ZBC Kennisbank

Continu verbeteren van processen als innovatie geen optie is

 

Bezuinigen is hot. Niet omdat we zo graag willen bezuinigen. In veel gevallen moeten we bezuinigen. Het is de erfenis van de kredietcrisis. De overheid moet de broekriem aanhalen. Dat geldt ook voor alle organisaties die ofwel voor een deel van hun financiering afhankelijk zijn van de overheid ofwel de overheid als belangrijke klant hebben. Het geldt ook voor burgers. Burgers moeten een deel van de lasten dragen. Ze houden daarom de hand op de knip en blijven zitten waar ze zitten. Dienstverleners die zich op de Nederlandse consument richten, hebben daardoor nu pas echt last van de recessie. Ze moeten snijden in de kosten. Investeren in innovatie en kwaliteitsverbetering lijkt ver weg. Veelal zijn ze al blij, wanneer ze klanten gelijkwaardige diensten kunnen blijven bieden.

Organisaties staan daarmee voor diverse lastige dilemma’s. En daarmee moeten ze dealen. Maar als organisatie laat u zich toch niet verlammen door deze situatie? U heeft immers de creativiteit en ambities van uw medewerkers. Die zet u toch niet bij het grof vuil, omdat u toevallig moet besparen? Als u dat doet, lopen juist  uw goede mensen weg. En dan bent u nog verder van huis. Dus nee, natuurlijk doet u dat niet. Vanzelfsprekend zet u nu geen innovatief en grootschalig verbetertraject op met een onzekere uitkomst. Maar u geeft uw medewerkers wel de ruimte om zelf continu hun prestaties te verbeteren. Het hanteren van de kaasschaaf is geen optie. Dat zal misschien op korte termijn enig resultaat hebben, maar op de lange termijn betekent het een verzwakking van uw concurrentie positie. Meer dan ooit is de klant koning. De klant moet dan ook het uitgangspunt zijn voor al uw maatregelen om kosten te besparen. Want uiteindelijk is die klant de basis voor uw bedrijfscontinuïteit.

Interne dilemma’s

Natuurlijk betekent dat niet dat u zonder moeite maatregelen kunt invoeren. Als dat het geval zou zijn, had u het al lang gedaan. U zult aan de slag moeten om interne dilemma’s op te ruimen.
Zo is er bijvoorbeeld de tegenstelling tussen uw verkoopafdelingen en de productie. Uw klant verwacht dat hij direct een kwalitatief hoogwaardig product geleverd krijgt als hij hierom vraagt. Uw verkoopafdeling stuurt hierbij op maatwerk en snelheid. De productieafdeling echter stuurt op efficiency en kosten. Deze tegenstrijdige belangen leiden er toe dat de afdelingen van elkaar vervreemden (eilandcultuur). En de klant is dan uiteindelijk het kind van de rekening. Zijn perspectief (de daadwerkelijke levering en service) wordt uit het oog verloren. In het ergste geval neemt de klant afscheid van uw organisatie. Om dit te voorkomen wordt vaak een speciale afdeling opgericht (bijvoorbeeld een call center), die klachten van de klant opvangt en een klantopdracht door de organisatie heen trekt. Maar dit is wel weer een eiland erbij. Doorgaans dient dat meer om de klant buiten te houden dan om service te leveren. Toen cabaretier Youp van ’t Hek recentelijk op Twitter en in een column in NRC handelsblad zijn langdurige, slechte ervaringen meldde met het call center van een groot Telecom bedrijf, ontving hij duizenden reacties van mensen die de problemen herkenden.
Ook is er de spanning tussen verantwoordelijkheid (en bijbehorende variabele beloning) voor een onderdeel (afdeling) en verantwoordelijkheid voor het geheel (de organisatie). Als iedereen verantwoordelijk wordt gesteld voor het geheel is uiteindelijk niemand verantwoordelijk. Als uw medewerkers alleen maar verantwoordelijk zijn voor hun eigen onderdeel komt het geheel op de tweede plaats. Binnen organisaties levert dit continu dilemma’s op. Als bijvoorbeeld in een hypotheekbedrijf een afdeling alleen verantwoordelijk is voor de verkoop van hypotheken en niet voor het risico van wanbetaling (omdat dat valt onder de verantwoordelijkheid van een ander onderdeel), dan worden er rommelhypotheken verkocht. Maar als iedereen verantwoordelijk is voor het resultaat van het gehele hypotheekbedrijf, dan zal men zich suf overleggen en wordt er uiteindelijk geen hypotheek meer verkocht.

Vijf fases om deze impasse te doorbreken

Door dergelijke dilemma’s neemt de onmacht binnen organisaties toe. Er wordt dan te snel gegrepen naar de kaasschaaf. Daarmee wordt het steeds moeilijker om de organisatie, ofwel het zelf gecreëerde systeem, nog te veranderen. Organisaties raken gevangen in hun eigen systeem. Het voelt als roeien met één roeispaan: veel inspanningen, maar weinig voortgang. Maar hoe kan uw organisatie ontsnappen uit dit zelf gecreëerde systeem? Hoe krijgt uw organisatie weer zelf de touwtjes in handen, waarbij daadwerkelijk vooruitgang geboekt wordt?
Zo’n ontwikkeling is een geleidelijk proces, dat uit een aantal fasen bestaat:

  1. verbeteren binnen bestaande afdelingen;
  2. optimaliseren vanuit procesketens;
  3. inrichten van operationele regievoering;
  4. herinrichten van organisatiestructuur en besturing;
  5. creëren van ondernemerschap.

In de afbeelding zijn deze fases afgezet tegen de ruimte om de organisatie te laten groeien.

De x-as (tijd) is niet lineair. Een bepaalde fase kan in een flits (“ik zie het”) doorlopen worden, een andere fase kan jaren duren. Het herontwikkelen van het systeem is een open en verkennend proces, met experimenten en prototyping.

Fase 1: verbeteren binnen bestaande afdelingen

Traditiegetrouw zijn organisaties mede vanwege schaalvoordelen opgebouwd uit functionele afdelingen. In deze eerste fase vindt verbetering en optimalisatie plaats binnen de eigen afdeling. Er worden continu verbeterinitiatieven gestart die zich om praktische redenen afspelen binnen de grenzen van de functionele afdelingen. Door stapsgewijs kleine verbeteringen in de eigen processen door te voeren en zichtbaar te maken, wordt ook het verbeterpotentieel van de organisatie vergroot. Medewerkers worden zich bewust van hun vermogen om zelf verbeteringen door te voeren. Ze gaan ook beseffen dat er nog meer verbeteringen te halen zijn als de aanpalende afdelingen erbij betrokken worden: “Als jij deze vraag al direct bij de schademelding aan de klant stelt, dan kan ik direct bepalen of ik de schade kan betalen en hoef ik de klant niet opnieuw lastig te vallen”. Om meer groei te behalen is samenwerking nodig.

Fase 2: optimaliseren vanuit procesketens

De medewerkers zien het verbeterpotentieel binnen de organisatie en raken enthousiast doordat ze heel bewust met het verbeterproces aan de slag zijn en hier ook de ruimte voor krijgen vanuit het management. Ze zoeken elkaar op en constateren dat verdere verbetering pas mogelijk wordt als afdelingen optimaal met elkaar samenwerken. De procesketen wordt onderkend en onderwerp van beschouwing. Dubbele handelingen worden weggesneden, informatie wordt bij de intake eenmalig aan de klant opgevraagd, logistiek wordt op elkaar afgestemd enzovoort. De populaire principes van Lean Thinking zijn hier goed toepasbaar. De samenwerking tussen afdelingen wordt dusdanig ingericht dat het product (bijvoorbeeld de aanvraag van een polis) foutloos en zonder wachttijden door de keten heen stroomt en de klant krijgt wat hij van de organisatie verwacht.
Het optimaliseren vanuit procesketens is een innoverende stap in het losbreken uit het gevangenschap van de organisatie. In deze fase staat de bewustwording van de samenwerking centraal. Het ‘geheel’ wordt gezien. Er ontstaat zicht op een groter verbeterpotentieel en respect voor elkaars belangen.

Fase 3: inrichten van operationele regievoering

In een organisatie waarbij alle afdelingen hun eigen toegevoegde waarde leveren en met elkaar in verbinding staan vanuit processen, ontstaat behoefte aan een regiefunctie die de belangen voor zijn rekening neemt vanuit het klantperspectief. Deze operationele regievoering kent twee aspecten: de uitvoerende regiefunctie en de beleidsmatige regiefunctie. (Andere vormen van regie, zoals sturen op winst of talentmanagement worden hier even buiten beschouwing gelaten, maar zij gedragen zich niet anders dan operationele regie.)
De uitvoerende regiefunctie uit zich onder andere in procedures, systemen en rapportages die ervoor zorgen dat de klant binnen de afgesproken kosten, tijd en kwaliteit zijn product of dienst ontvangt. De uitvoerende regie weet wat de status is van een klantorder, signaleert dreigende overschrijding van deadlines en maant de desbetreffende afdeling tot actie. De beleidsmatige regiefunctie regelt de afspraken die nodig zijn om de uitvoerende regie goed te laten verlopen. Er worden contracten (SLA’s) opgesteld met de betrokken afdelingen over levertijden, kwaliteit en beloning. Ook wordt bepaald wie de regiefuncties op zich neemt: collegiaal, een van de betrokken afdelingsmanagers, of een aparte functionaris.

Fase 4: herinrichten van organisatiestructuur en besturing

Tussen de operationele regie en de bestaande besturing zal spanning ontstaan. De regisseur constateert bijvoorbeeld dat de doorlooptijd van transacties te lang dreigt te worden. Hij vraagt om prioriteit bij de manager van de ‘bottleneck afdeling’. De desbetreffende manager wordt echter afgerekend op kosten per dossier en ziet vanuit dat perspectief geen mogelijkheid om te voldoen aan de wens van de regisseur ofwel klant. De regisseur heeft geen bevoegdheden om de zaak naar zijn hand te zetten. De conclusie is dan vaak dat de regiefunctie niet werkt. Men valt terug in de oude situatie. Eigenlijk is dit een zwaktebod. Hier past een doorbraakstrategie: een nieuwe besturingsfilosofie die gestoeld is op samenwerking en ondernemerschap, waarbij iedere partij zijn belang en bestaansrecht in zijn context scherp heeft en uitbouwt. Met behulp van een zogenaamde ‘domeininrichting’ kan dit worden doorvertaald naar een besturingsarchitectuur. Een domein wordt ook wel omschreven als een geheel van beleid, organisatie en processen dat als een eenheid wordt bestuurd door een zogenaamde domeineigenaar. Het spel van vraag en aanbod moet zijn werk doen om het principe van domeindenken optimaal te laten functioneren. Elk domein creëert toegevoegde waarde voor de interne of externe partijen uit de procesketen waaraan het haar producten of diensten levert.
Om dit domeindenken te laten slagen is er een aantal voorwaarden: respect voor rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de ander; partijen moeten belang hebben bij een relatie; vertrouwen in win/win intentie; elkaar groei gunnen vanuit een gezamenlijk organisatiebelang; afspraken expliciet maken en elkaar eraan houden.

Fase 5: creëren van ondernemerschap

Zodra het domeindenken binnen een organisatie verder vorm heeft gekregen, staat de volgende stap in de route naar de vrijheid centraal: binnen de context en de spelregels van de organisatie gaan de domeinen op zoek naar mogelijkheden om hun domein verder te ontwikkelen en continu te verbeteren vanuit het klantperspectief en de bijbehorende belangen en behoeften. Het domein onderzoekt of de dienstverlening uitgebreid kan worden, waardoor ook eventueel de context van het domein groter wordt. Het domein onderzoekt hierbij tevens of het partners (subcontractors) kan inschakelen die de diensten goedkoper en sneller kunnen leveren. Dit leidt uiteindelijk tot nog meer focus en specialisatie in de processen en dienstverlening, waarbij het desbetreffende domein excellentie in de sturing en de uitvoering nastreeft.

Nu het echt moet

Natuurlijk is deze materie niet nieuw. Al eerder bestond de noodzaak om op de kosten te letten. Wellicht deed u dit via een groot traject, dat misschien niet volledig aan uw verwachtingen voldeed. Misschien ook koos u voor een bottom-up aanpak vanuit de afdelingen gehanteerd, waarbij vaak de tegenstellingen eerder groeiden dan minder werden.
Nu bezuinigen echt moet, kunt u het zich niet meer permitteren, dat uw ingreep niet het beoogde resultaat oplevert of dat uw inspanningen na een tijdje weer doodbloeden. Verbetering moet de constante factor worden. Dat ontwikkelingsproces kan alleen succesvol doorlopen worden als zowel management als medewerkers zich bewust zijn van de inhoud van het ontwikkelingsproces, inzien waarom het nodig is (zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA’) en ervan doordrongen zijn dat het nu echt menens is. Het inzetten van spelsituaties kan hierbij helpen. De verschillende ontwikkelingsfases worden nagebootst zodat de spelers de knelpunten ‘voelen’ en daardoor zelf de contouren van de volgende fase ontdekken. Want het kan toch niet zo zijn, dat dit proces niet slaagt doordat u gevangen zit in uw eigen systeem. Als u niet slaagt, dan doen uw concullega’s dit waarschijnlijk wel. Zij zullen op zoek gaan naar mogelijkheden om innovatie en groei te stimuleren vanuit een nieuwe, ondernemende cultuur. Redenerend vanuit het perspectief van de klant zullen zij kosten besparen en hun dienstverlening verbeteren. Want kosten zitten vaak in het eigen knellende systeem en de betere dienstverlening zit in de doorbreking van dit systeem. Kortom, als u wel slaagt, slaat u twee vliegen in één klap.
Molenaar & Lok Consultancy kan u ondersteunen bij het verbeteren van de werkprocessen binnen de eigen afdelingen, het optimaliseren vanuit procesketens, de operationele en beleidsmatige regievoering, de besturing met domeinen en het (stimuleren van) ondernemerschap binnen de organisatie. Dit door opleidingen, begeleiding of consultancy door BPI / Lean / Six Sigma Black Belt consultants.  Zij kunnen beoordelen of en hoe fasen versneld doorlopen kunnen worden, zodat u sneller uw doel bereikt. Zo bevrijdt u zich uit de gevangenschap van uw eigen systeem en bent u weer in staat om succesvol te opereren in deze turbulente tijden.

Bron:
Joyce Thijssen, Bert Molenaar van Molenaar & Lok Consultancy, ‘Route naar vrijheid’.’  In: Business Process Magazine. oktober 2009.
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Molenaar & Lok Groep | 4 november 2010 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *