ZBC Kennisbank

High Performance Organization noodzaak voor u

 

Als we de goeroes moeten geloven zijn managementtechnieken en modellen als Six Sigma, INK en Balanced Scorecard allang weer uit. U moet nu een ‘High Performance Organization’ ofwel HPO zijn. Dat betekent dat u geen genoegen mag nemen met gemiddelde prestaties, maar dat u tenminste 5 jaar lang beter moet presteren dan uw concurrenten, niet alleen financieel maar ook op de punten klant- en medewerkertevredenheid. Hoe staat uw organisatie ervoor? Leest u hieronder meer over HPO en ons commentaar op deze nieuwe trend.

High Performance Organization (HPO), een relatief jonge managementtechniek, geeft een vernieuwende focus en laat zien hoe bedrijven écht beter gemaakt kunnen worden. Onderzoek echter heeft aangetoond dat Nederland slecht scoort op het gebied van innovatie (Global Entrepreneurship Monitor). Het Nederlandse bedrijfsleven reageert ten opzichte van buitenlandse bedrijven traag op organisatietrends. Managementinnovaties zoals High Performance Organization zien daardoor ook moeizaam het daglicht, terwijl ze volgens de goeroe essentieel zijn om in het huidige klimaat onderscheidend te zijn. Ook managementtechnieken moeten immers met hun tijd meegaan. Bedrijven die niet veranderen blokkeren het aanpassingsvermogen en het innovatieve denken van hun mensen.

De factor mens maakt bedrijven meer dan middelmatig

Volgens veranderexpert Peter Stoppelenburg in zijn boek ‘High Performance 3.0’ is de hamvraag: Waarom nemen organisaties genoegen met middelmatige prestaties terwijl excellente prestaties echt geen brug te ver zijn? Een organisatie kan immers niet optimaal concurreren als ze niet het allerbeste uit haar mensen haalt.
HPO is daarom vooral gericht op de factor mens en zijn prestaties. Een High Performance Organisatie 3.0 vindt zichzelf keer op keer opnieuw uit om business en persoonlijke groei te bewerkstelligen, aldus Stoppelenburg. Met High Performance 3.0 brengt hij een praktijkboek over het HPO-gedachtegoed en laat de wetenschappelijke fundering van HPO samenvallen met praktische toepasbaarheid.
HPO onderscheidt een aantal pijlers die noodzakelijk zijn om te komen tot een High Performance Organisatie. Door in de juiste balans te werken met de High Performance pijlers leren managers en professionals ver boven de middelmaat uit te stijgen, te motiveren en tot nieuwe ideeën, kansen en oplossingen te komen. High Performance Organizations denken dus niet vanuit de structuur maar vanuit de organisatie, het team en vooral ook vanuit zichzelf.

Vijf pijlers voor High Performance Organizations

Dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance heeft grootschalige onderzoek  gedaan naar ‘High Performance Organizations’. Na bestudering van 230 (inter)nationale onderzoeken en verdieping door 2.600 wereldwijde enquêtes, blijven vijf succesfactoren overeind.
De uitkomsten van het onderzoek geven bedrijven en instellingen inzicht hoe succesvoller om te gaan met actuele uitdagingen, zoals het aantrekken en behouden van talent, fusies en overnames en innovatie. “HPO’s presteren minstens vijf jaar lang niet alleen financieel beter. Uit mijn onderzoek blijkt dat zij ook een hogere klant- en medewerkertevredenheid hebben en beter en sneller diensten en producten kunnen verbeteren en vernieuwen,” aldus De Waal.
De vijf pijlers die, wetenschappelijk aangetoond, een doorslaggevende invloed hebben op de prestaties van organisaties zijn:

  1.  Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
  2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties. 
  3. De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
  4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
  5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

De vijf factoren staan hier in willekeurige volgorde. Het belang per pijler verschilt per branche. Wetenschappelijk is aangetoond dat ze alle vijf binnen iedere branche (profit en non-profit) naar voren komen als dé pijlers van een HPO. De zachte factoren van voorheen zijn de harde factoren van vandaag geworden.

Misvattingen over verbetering

Uit het onderzoek van De Waal komt ook naar voren wat op de lange termijn niet onderscheidend is om de prestaties van organisaties te verbeteren.

  • Beloning
    Er is geen aantoonbare relatie tussen salarissen, bonussen en high performance.
  • Communicatie
    De focus moet liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer.
  • ICT & competentiemanagement
    ICT & competentiemanagement kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut. 
  • Leiderschap
    Leiderschap in woorden werkt contraproductief.
  • Niet-presteerders
    Investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren verbeteren de prestaties niet.
  • Korte termijn gerichtheid
    Focus op korte termijn resultaten leidt niet tot organisatieverbetering.
  • Organisatiestructuur
    Continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde.

André de Waal vult nog aan: “Een opvallende conclusie is ook, dat strategie niet noodzakelijkerwijs leidt tot betere prestaties. Wel blijkt dat de beste presteerders een unieke strategie hebben. Een HPO is in staat haar medewerkers optimaal in te zetten om de gekozen strategie te verwezenlijken. Uiteindelijk bepaalt het gedrag van medewerkers hoe goed een gekozen strategie wordt uitgevoerd.”

KPI’s voor de realisatie van een HPO

Volgens het Center for Organizational Performance kunnen de vijf pijlers gebenchmarkt worden via de onderstaande breakdown.

Kwaliteit van Management

  • Management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie.
  • Management is integer.
  • Management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers.
  • Management neemt snel besluiten.
  • Management onderneemt snel actie.
  • Management coacht medewerkers om betere resultaten te behalen.
  • Management is gericht op het behalen van resultaten.
  • Management is erg effectief.
  • Management bestaat uit sterke leiders.
  • Management straalt zelfverzekerdheid uit.
  • Management is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’.

Continue verbetering en vernieuwing

  • De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van andere organisaties.
  • In de organisatie worden processen voortdurend verbeterd.
  • In de organisatie worden processen voortdurend vereenvoudigd.
  • In de organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd.
  • In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie.
  • In de organisatie wordt aan managers en medewerkers zowel financiële als niet-financiëleinformatie gerapporteerd.
  • De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend.
  • De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend.

Langetermijngerichtheid

  • De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties.
  • De organisatie onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle belanghebbenden.
  • De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten.
  • Het management werkt al lange tijd bij de organisatie.
  • Nieuw management wordt van binnen de organisatie gepromoveerd.
  • De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers.

Openheid en actiegerichtheid

  •  Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers.
  • De medewerkers besteden veel tijd aan communiceren, kennis uitwisselen en leren.
  • De medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen.
  • Het management staat fouten maken toe.
  • Het management staat open tegenover verandering in de organisatie.
  • De organisatie is prestatiegericht.

Kwaliteit van Medewerkers

  • Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten.
  • Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen.
  • Medewerkers worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht.
  • De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand.

Waarom HPO beter werkt dan andere verbetermethoden

Ook geeft André de Waal een korte bespreking van het onderscheidende vermogen van HPO  ten opzichte van andere verbetermethoden zoals Six Sigma, Balanced Scorecard, en het INK / EFQM model.

Verschil met Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitmanagementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren, door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Six Sigma (zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA ’) bouwt voort op bestaande verbetermethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende aanpak. Er wordt een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces.
De tekortkomingen van Six Sigmaten ten opzichte van HPO zijn:

  • niet wetenschappelijk onderbouwd;
  • model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering;
  • model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
  • Six Sigma vormt geen HPO-raamwerk.

Verschil met de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard is een ontwikkelingsmethodiek voor een prestatiemanagementsysteem, die gebruikmaakt van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren in een speciale rapportagelay-out. De Balanced scorecard (zie ook ‘Balanced Scorecard: hype of heilig’) is ontwikkeld om het management te helpen prestaties van een organisatie in kaart te brengen.
De nadruk in de Balanced Scorecard ligt op de balans tussen financiële en niet-financiële informatie, tussen externe en interne informatie, en tussen kortetermijn- en langetermijninformatie. Hierdoor krijgen managers een gebalanceerd overzicht van prestatie-indicatoren die hen in staat stellen oorzaak en gevolg te achterhalen van ondernomen acties en behaalde resultaten.
De tekortkomingen van de Balanced Scorecard ten opzichte van HPO zijn:

  • niet wetenschappelijk onderbouwd;
  • model was initieel alleen als verbeterde rapportagetool bedoeld en is later doorontwikkeld als strategisch ontwikkelingsmethodiek;
  • model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
  • de BSC vormt geen HPO-raamwerk.

Verschil met het INK-model (EFQM-model)

Het INK-model (voor een uitgebreidere toelichting lees ‘Het INK management model is vernieuwd en weer up-to-date’) is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om een zo onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn.
De tekortkomingen van INK ten opzichte van HPO zijn:

  • niet wetenschappelijk onderbouwd;
  • model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering;
  • model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
  • het INK-model vormt geen HPO-raamwerk.

Praktisch en pragmatisch?

Tot zover André de Waal als Nederlandse goeroe op het gebied van HPO. We zijn van mening dat in het kader van kennisdeling ook deze verbeteraanpak een plaats verdient op onze kennisbank. Maar zoals we ons ook al eerder in artikelen hebben uitgelaten over de werking van verandermethoden in de praktijk (zie onder andere ‘Veranderingsmanagement kinderspel?’), zo zullen we u ook nu ons commentaar, vanuit onze praktische en pragmatische invalshoek, niet onthouden.
Laat ik beginnen met een positief punt. HPO gaat uit van de kracht van het belangrijkste asset voor juist veel Nederlandse organisaties: de mens. Bij kennisintensieve organisaties, en nagenoeg iedere organisatie in Nederland is een kennisintensieve organisatie, maken mensen het verschil. Zij moeten de ruimte krijgen om hun inbreng te leveren. De basisgedachte is dus uitstekend. Maar in de uitwerking vliegt HPO in mijn optiek uit de bocht. Juist de wetenschappelijke onderbouwing maakt de methodiek tot een theoretisch verhaal. Dat verhaal is misschien waar als het gaat om kenmerken van het al dan niet goed performen van bedrijven. Maar voor bestaande organisaties die hun performance willen verbeteren zijn al die 5 pijlers en 35 indicatoren niet gegarandeerd allemaal van belang zijn. De meeste organisaties kunnen er maximaal 7 hanteren en dit aantal is nog lager als het gaat om focus.

Verbetering moet gericht zijn op het verdienvermogen

De huidige crises leert ons, dat vrijwel iedere verbetermethode in schoonheid sterft, zodra de omgevingsomstandigheden verslechteren. Kwaliteitssystemen worden bijzaak, slechts de compliance mag blijven en organisaties schuiven de verbetercyclus onder het tapijt. Investeringen worden geschrapt of uitgesteld om vooral de marge niet in gevaar te brengen. Want omzetvermindering kun je tenslotte opvangen door bezuinigingen. Ondanks de crisis zijn er echter nog steeds bedrijven succesvol. Dat zijn bedrijven die snappen dat de schuldencrisis in feite geen economische crisis is en dat zij er geen last van hoeven te hebben. Dat zij alleen beter moeten inspelen op de reflex van bedrijven en overheden die denken dat bezuinigen de oplossing is. Het gaat om het verdienvermogen. En daar moet innovatie op gericht zijn. Dat kan alleen als een organisatie in staat is de spelregels te veranderen en klanten vindt die haar spelletje wel zien zitten. Hiervoor zijn mensen nodig, die veranderbereid zijn, maar vooral de visie hebben om het nieuwe spelletje te bedenken en uit te rollen zonder grote investeringen. Denk aan Apple, Facebook of Google. Zij kwamen met een nieuw verdienmodel. Denk aan de Zuid-Europese landen. Zij zullen vooral hun verdienvermogen moeten herstellen om van hun schulden af te komen. Bezuinigen is alleen nodig om de crisis niet verder te verergeren maar lost op langere termijn niets op.
Ik vind het dan ook storend, dat HPO zich afzet tegen andere verbetermethoden. Bovendienstamt de empirische onderbouwing van de methode uit een periode waarin de omgevingen van organisaties onvergelijkbaar waren met nu. Een complexe en op de lange termijn gerichte veranderaanpak is niet waar de meeste bedrijven nu op zitten te wachten. Ze zijn meer geholpen met een aanpak als de Blue Ocean Strategy. Die is net als HPO gericht op een onderscheidende strategie, maar wel via een wat meer praktische en pragmatische aanpak. (Zie onder andere ‘Hoe u uw bedrijf legendarisch maakt’.)

Bronnen:
Center for Organizational Performance. http://www.hpocenter.nl/.
‘Vijf pijlers voor High Performance Organizations’. Managersonline.nl.
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 9 november 2011 | Copyright: ZBC


2 Responses to “High Performance Organization noodzaak voor u”

  1. Wiebe Zijlstra schreef:

    Andre

    Bedankt voor je uitgebreide reactie. Ik ben een pragmaticus, die organisaties ondersteunt te verbeteren. Gelijk hebben vind ik niet spannend, het gaat om gelijk te krijgen door werkende verbeteringen te realiseren. Wetenschappelijk empirisch onderzoek levert meestal alleen generieke punten op, waarover consensus is. Ik richt me vaak op het versterken van het onderscheidend vermogen. Dit levert sneller resultaat op, geeft meer draagvlak en kost vooral minder inspanning. Een van onze ‘Shared values’ is: “Een besluit is goed en geldig tot we een beter besluit nemen.” Ik ben dan ook doorlopend op zoek naar nieuwe ideeen, die mij of anderen kunnen helpen mijn visie te verbeteren. Daarom verdiep ik me in allerlei visies en beoordeel ik of ze mijn besluitvorming beinvloeden. De resultaten van dit proces deel ik met de bezoekers aan onze kennisbank. Ik vraag aan die bezoekers niet om het met me eens te zijn. Iedereen acht ik uitstekend in staat een eigen oordeel te vormen en eigen keuzes te maken. Maar als een bezoeker gebruik wil maken van onze diensten, dan weet hij doorgaans exact wat hij kan verwachten. WYSIWYG beschouwen wij als een belangrijke waarde.
    Het concept van HPO bevat een zeer belangrijke les die ik volledig onderschrijf: Niet de structuur maar de mensen zijn de sleutel tot verbeteren. Die boodschap was voor mij genoeg om hieraan een artikel te wijden. De 35 punten zijn voor mij niet meer dan een checklist met faalfactoren. Veranderen gaat ergens over en dat is de hoofdzaak. Het veranderingsproces is slechts een voorwaarde en geen doel. Veranderen zonder inhoudelijk doel ontaard vaak in streven naar compliance en dus bureaucratie. Die faalfactoren zijn vaak de reden waarom die gewenste verandering nog niet gerealiseerd is. Meestal zijn 2 of 3 voldoende om het benodige draagvlak te realiseren voor de verbetering. En met de wijsheid van over een paar jaar concluderen we misschien wel, dat het wegnemen van die 2 of 3 faalfactoren het grootste winstpunt was van die verandering. Maar daar nu een voorschot op nemen vind ik onterecht.

  2. AA de Waal schreef:

    Het is geweldig dat ZBC Kennisbank aandacht besteedt aan het gedachtengoed van de High Performance Organisatie (HPO). Het is altijd mijn bedoeling geweest om zoveel mogelijk organisaties kennis te laten nemen van de resultaten van het HPO-onderzoek zodat ze zelf aan de slag kunnen gaan met een wetenschappelijk gevalideerd raamwerk voor verbetering, en daarom verwelkom ik de bespreking op ZBC Kennisbank van ganse harte. Overigens is de HPO managementtechniek helemaal niet zo jong meer, de eerste HPO-onderzoeken stammen uit de jaren zestig van de vorige eeuw en het boek In Search Of Excellencevan Peters & Waterman, wat als een soort van officieel startschot van HPO kan worden gezien, is uit 1982. Het HPO-gedachtengoed heeft daarna begin deze eeuw een flinke aandachtslinger gekregen met de publicatie van Collins´ bestseller Good to Great (2001).

    Graag reageer ik op een aantal punten in de ZBC Kennisbank bespreking van mijn HPO-werk. Zo staat er ´´Maar voor bestaande organisaties die hun performance willen verbeteren zijn al die 5 pijlers en 35 indicatoren niet gegarandeerd allemaal van belang zijn. De meeste organisaties kunnen er maximaal 7 hanteren en dit aantal is nog lager als het gaat om focus.“ Hier is sprake van verwarring tussen wat van belang is en waar organisaties tegelijkertijd aan kunnen werken. De vijf factoren, met de 35 onderliggende aspecten, zijn wel degelijk de zaken die het verschil maken tussen gewoon presterende bedrijven en toporganisaties, en omdat het onderzoek wereldwijd is gedaan bij allerlei soorten organisaties (groot/klein, profit/non/profit, famile/beursgenoteerd) in zo´n 50 landen gelden deze factoren/aspecten voor elke organisatie. Maar dat wil niet zeggen dat die organisaties ook aan alle 35 aspecten tegelijker moeten of kunnen werken. Sommige aspecten zullen op orde zijn en behoeven geen aandacht, andere aspecten zullen in de loop van de tijd een voor een worden opgepakt. Ik stel dan ook dat de transitie naar HPO minstens 3 tot 5 jaar zal vergen, mede omdat organisaties gefaceerd aan de verbetering van de HPO-factoren zullen werken.

    Daarnaast hebben wereldwijd (alleen in Nederland al meer dan 50 organisaties) de HPO-diagnose (bestaande uit een vragenlijst, aanvullende interviews en workshops), die ik heb ontwikkeld op basis van mijn onderzoek juist om de onderzoeksresultaten praktisch te maken, toegepast om een actieagenda voor verbetering te maken. Daarmee is men aan de slag gegaan en menigeen heeft al concrete resulatten geboekt, waarvan ik regelmatig verslag doe in managementartikelen en wetenschappelijke artikelen. Daaruit maak ik op dat het HPO-raamwerk wel deglijk zeer praktisch bruikbaar is.

    Een ander punt zijn de zinnen ´´De huidige crises leert ons, dat vrijwel iedere verbetermethode in schoonheid sterft, zodra de omgevingsomstandigheden verslechteren.´´en ´´ Bovendien stamt de empirische onderbouwing van de methode uit een periode waarin de omgevingen van organisaties onvergelijkbaar waren met nu. Een complexe en op de lange termijn gerichte veranderaanpak is niet waar de meeste bedrijven nu op zitten te wachten.´´ Dat is een belangrijk punt waarvan ik me terdege bewust ben. Het probleem met elke verbetertechniek, en zeker degene die gebaseerd zijn op onderzoek naar HPOs, is dat dit in feite onderzoeken zijn naar wat in het verleden succesvol was. Daardoor kan er nooit een garantie worden gegeven dat de techniek ook werkt in de toekomst. Maar het is wel mogelijk om te kijken of de techniek in verschillende omstandigheden heeft gewerkt, waardoor een organisatie er met een zekere mate van vertrouwen vanuit kan gaan dat de techniek ook in de toekomst een belangrijke bijdrage aan succes kan leveren. Ik heb mijn HPO-onderzoeksresutlaten verdeeld in twee tijdsperioden – voor de new economy, rond 1995, en daarna – en deze vervolgens met elkaar vergeleken. Daaruit bleek dat 95% van de kenmerken hetzelfde waren in beide tijdsperioden en dus in feite ´evergreens´ zijn: zaken die altijd van belang zullen zijn om succesvol te worden en te blijven. Het is ook logisch verklaarbaar dat er evergreens zijn. Kijk bijvoorbeeld naar een van de HPO-kenmerken ´Management wordt vertrouwd door de medewerkers´, iedereen zal gelijk zien dat dit altijd geldig is, maakt niet uit in welke tijdsperiode men zich bevindt. Daarnaast is het HPO-raamwerk geen veranderaanpak, het is een continue verbeteraanpak en dat dergelijke aanpakken gelden per definitie voor de korte en langere termijn.

    Een laatste punt is de opmerking ´´Ik vind het dan ook storend, dat HPO zich afzet tegen andere verbetermethoden.´´ Mijn grote bezwaar tegen veel verbetermethoden is dat deze gelanceerd worden zonder dat er vervolgens periodiek wetenschappelijk gevalideerd wordt of ze werken, en dan niet alleen kortstondig verbeteringen geven (want dat is sowieso te verwachten door het psychologische effect van aan iets aandacht geven) maar ook nog na jaren. Alle genoemde verbeteraanpakken leiden onder dit euvel. Ik heb onlangs een onderzoek afgesloten naar de validiteit van het HPO-raamwerk binnen sectoren en organisaties en naar de werking van het raamwerk over de jaren heen. De onderzoeksresultaten laten duidelijk zien dat organisaties die aan de slag gaan met het HPO-raamwerk en na 2 jaar een hogere HPO-score behalen het financieel en niet-financieel ook beter doen. Precies waar het om gaat! Dit onderzoek zal begin 2012 door Holland Management Review worden gepubliceerd, en kan voor die tijd worden aangevraagd via http://www.hpocenter.nl. Ik zeg niet dat andere verbetermethoden niet nuttig kunnen zijn maar men moet zich van de beperkingen van die methoden bewust zijn. Ik laat zien dat het wetenschappelijk gevalideerde HPO-raamwerk over langere tijd organisaties helpt om beter te presteren en daarom hoop ik dat organisaties hun schaarse managementtijd zullen besteden met het aan de slag gaan met dit raamwerk. En dat geeft mij weer de mogelijkheid om meer onderzoek te doen naar de werking ervan in de praktijk om daar dan weer verslag over te doen, zodat onze kennis over HPO blijft groeien!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *