ZBC Kennisbank

Lean werkt pas goed in de tweede helft

 

Na de crisis is de nieuwe realiteit voor bedrijven, dat ze beter moeten presteren tegen lagere kosten. In Nederland grijpen we dan al snel terug op methoden en tools die in het verleden hun kracht hebben bewezen. En nieuwe toverwoorden hierbij zijn lean, configure-to-order, ERP en BI. Kernvraag is natuurlijk wel ‘Hoe passen de puzzelstukjes voor onze organisatie goed in elkaar?’

Louis van Gaal heeft tijdens het WK aangetoond, dat je zelfs met een middelmatig elftal topprestaties kunt leveren. Twee stelregels waren hierbij van belang: stem je aanpak af op je sterktes (Robben en Van Persie) en pas je aanpak aan aan de werkelijkheid. De aanpak die tegen het sterke Spanje werkte, bezorgde Nederland tegen Australië bijna een nederlaag. Ook tegen Mexico en Chili bleken ingrepen in de aanpak nodig. Kortom, Van Gaal toonde zich een bestuurder die vooraf koos voor een aanpak gebaseerd op de sterktes van zijn team en die durfde in te grijpen in die aanpak, als de zaken in werkelijkheid anders verliepen dan voorzien. Veel trainers kunnen hieruit lering trekken. Vaak kennen zij immers maar één aanpak (4-3-3 of 4-4-2) en die noemen ze dan hun filosofie (lekker vaag en niet gebaseerd op de aanwezige sterktes). Wanneer dan in de werkelijkheid toch verlies dreigt, grijpen ze meestal in door een paar poppetjes te vervangen.
In bedrijven zien we vaak hetzelfde. Er wordt gekozen voor een aanpak als ‘Lean’ of voor ERP. Dat wordt dan uitgeroepen tot de bedrijfsfilosofie. Discussies over de aanpak worden hiermee op voorhand begraven. Als het fout gaat, dan is er gefaald in de uitvoering en zullen de medewerkers moeten veranderen. Externe consultants die dit soort trajecten begeleiden, houden een dergelijke illusie graag in stand. Het stemt immers directies meestal tevreden, want zij hebben het goed gedaan. Bovendien verdienen consultants veel meer met het verbeteren van de uitvoering door de medewerkers, dan aan enkele klankbordsessies met het management.

Sterktes en zwaktes van methoden en tools

Veelgebruikte methoden en tools hebben ongetwijfeld een groot aantal goede en bruikbare elementen. Ze zouden anders immers niet op grote schaal worden gebruikt. Veelal zijn ze generiek en pretenderen ze in elk bedrijf toepasbaar te zijn. Dat is meestal ook wel zo. Een bedrijf moet zich alleen wel zelf de vraag stellen of het middel werkzaam is in zijn specifieke situatie met zijn mensen, zijn klanten, zijn product-marktcombinaties, zijn cultuur en zijn ambities. Dat is wat ook Van Gaal deed.
Een methode of tool is te beschouwen als een routeplanner in de auto: een nuttig middel. Wanneer je echter de instructies van dit apparaat altijd stipt opvolgt, dan eindig je gegarandeerd een keer in de sloot of kom je ergens veel te laat aan. Je moet altijd blijven kijken naar de werkelijkheid om je heen en daarop inspelen. De routeplanner is een middel, dat de bestuurder help, maar die bestuurder moet zelf kiezen en beslissen. In Projectmanager 2.0 in de praktijk – gratis E-book gaan we dieper in op de vergelijking tussen methoden en routeplanners.
Ik wil daarmee absoluut niet zeggen dat methoden en tools niet goed en bruikbaar zijn. Ze moeten echter wel daarvoor gebruikt worden, waarvoor ze gemaakt zijn. Gebruik ze niet zoals het welbekende kind, dat de hele wereld voor een spijker aanziet, de hamer gebruikt. Als bedrijf moet je altijd zelf de keuzes maken, ook voor de toekomst.

De vooronderstellingen van Lean

Lean heeft een groot aantal sterke punten. Maar het is geen complete verbetermethode. Lean gaat ervan uit, dat een bedrijf goed afgebakend is en dat er in feite maar één echte product-marktcombinatie is met hierop uiteraard allerlei varianten. Voor een fabriek als bijvoorbeeld Toyota, is dit duidelijk het geval. Toyota produceert auto’s in allerlei soorten en maten en levert die aan importeurs ‘all over the world’. Er is dan sprake van een rechttoe-rechtaan productieproces. Efficiency verhoging van dit proces leidt automatisch tot meer klanttevredenheid. De levertijd neemt immers af en de leverbetrouwbaarheid toe. Lean is sterk gericht is op het wegsnijden van verspilling en stelt dit dan ook synoniem met meer klanttevredenheid.
Maar ook de auto industrie staat niet stil. In het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’ bespraken we de casus van BMW en de wijze waarop BMW door te schuiven met het klantorderontkoppelpunt (KOOP) de levertijd aanzienlijk heeft verkort en veel flexibeler kan omgaan met wijzigingen in de klantorder, zonder dat dit tot een veel langere levertijd leidt.
Helaas kent Lean een begrip als KOOP niet. Volgens Lean is een bedrijf ofwel een productie- of handelsbedrijf (in feite met het KOOP helemaal rechts), zoals bijvoorbeeld Albert Heyn of Unilever, dat grote besparingen kan realiseren door voorraadreductie, ofwel een bedrijf dat pas moet gaan bewegen als de klantorder binnen is (met het KOOP uiterst links), zoals veel dienstverleners.
Wanneer in de leveringsketen echter een KOOP zit, dan moet een bedrijf, om op de klantbehoefte in te kunnen spelen, zoals BMW heeft gedaan, eerst bepalen waar het het KOOP legt en er dan voor zorgen dat zijn bedrijfsvoering of helemaal voor of helemaal achter het KOOP ligt.
En dan komen we op een tweede valkuil van lean: Lean gaat uit van het hier en nu. Dat de business in de toekomst mogelijk geheel anders aangepakt gaat worden, zoals bijvoorbeeld bij BMW het geval was, dat wordt niet meegenomen in Lean. Sterker nog: als een organisatie helemaal Lean ingeregeld is, dan is het moeilijk om te kiezen voor een andere aanpak. Maar juist door het eigen succes van een bedrijf, waardoor klanten steeds meer verwachten van dat bedrijf, is vaak een andere aanpak nodig. Het zijn dus vooral succesvolle bedrijven met een gezonde groei, die moeten voorkomen dat ze in deze valkuil stappen. Laat ik dit toelichten aan de hand van een concrete casus van een technische dienstverlener.

Casus technische dienstverlener

De technische dienstverlener uit deze casus levert installaties aan klanten en groeit al decennia lang gestaag, door in zijn dienstverlening mee te groeien met de behoefte van de klanten. In het begin (fase 1) leverde het bedrijf primair infrastructuur aan de klant en later (fase 2) ook apparaten zoals die werden gespecificeerd door de klant. Het logistieke concept was ‘make to order’. Al snel implementeerde het bedrijf een ERP-systeem om het leveringsproces en de administratieve en logistieke ondersteuning te professionaliseren.
Vervolgens (fase 3) ontwikkelde het bedrijf zich verder als een probleemoplosser voor de klant. Het engineering proces werd maatwerk, om het product te leveren, waarmee de klant in zijn behoefte kon voorzien. Het logisch concept verschoof meer en meer naar engineer-to-order. Vanaf dat moment ontstonden er twee problemen:

  • informatiestromen en kennis werden steeds belangrijker, maar deze konden niet worden verwerkt in het ERP systeem;
  • trajecten werden kostbaar voor de klant en hadden een lange levertijd, waardoor ook de nog niet facturabele hoeveelheid onderhanden werk sterk toenam.

Intussen (fase 4) levert het bedrijf ook managed services, waarbij de klant volledige bedrijfsprocessen en bedrijfsfuncties uitbesteedt aan deze technische dienstverlener, waarbij de klant betaalt voor het gebruik.
Belangrijkste pijlers onder deze ontwikkeling waren en zijn ambitie, creativiteit en klantgerichtheid, die het voor het bedrijf mogelijk maakten ook veel zeer complexe problemen bij klanten doorgaans uitstekend op te lossen. De klanttevredenheid was hoog, zodat het bedrijf steeds vaker gevraagd werd om ook minder complexe problemen op te lossen. Maar het engineer-to-order concept betekent een kostbaar leveringsproces. Vandaar dat het bedrijf intussen is begonnen met het invoeren van Lean, maar nog zonder al te veel succes. Natuurlijk zijn er verbeteringen gerealiseerd. Klanten hikken echter nog steeds aan tegen de prijs en de levertijd.

Eerst de goede dingen doen, dan pas de dingen goed

De spreuk ‘Eerst de goede dingen doen, dan pas de dingen goed’ prijkt al 17 jaar op de achterkant van mijn visitekaartje. Ook de technische dienstverlener uit de casus zal eerst de keuze moeten maken welke dingen de goede zijn voor het bedrijf. Het engineer-to-order concept is te duur voor het oplossen van minder complexe problemen en voor het leveren van managed services. Het gaat hier om andere product-marktcombinaties en die vragen ook om een ander logistiek principe. Voor dit soort diensten, zal het klantorderontkoppelpunt (KOOP) op de goede plaats in het bedrijf gelegd moeten worden, net als BMW dit heeft gedaan. (Zie ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Voor de volledigheid hieronder nog even kort de essentie van het KOOP.

KOOP en CTO

Bedrijven leveren tegenwoordig niet alleen fysieke producten (zwarte pijlen), maar ook informatie over het product (groene pijlen). In het KOOP ontstaat altijd een voorraad. De fysieke voorraad wordt gemanaged met het ERP-systeem, de kennis meestal met een product data management systeem (PDM). Voor het KOOP wordt geproduceerd op voorraad. Deze processen worden geïnitieerd op basis van een forecast door het bedrijf zelf. Voor het KOOP staat efficiency centraal. Methoden als Lean zijn hier dus uitstekend bruikbaar. Na het KOOP vindt het (doorgaans projectmatige) leveringsproces plaats, waarmee met behulp van bestaande kennis en halffabricaten het klantspecifieke leveringsproces plaatsvindt. Dit proces is primair gericht op effectiviteit (een tevreden klant). Op basis van de orderinformatie (in het ERP-systeem) zijn aan de hand van de informatie in het PDM eenvoudig handleidingen te genereren voor de bediening van de installatie (of de managed service) en deze vormen ook de documentatie voor de onderhoudsmonteurs.

Wat betekent dit voor de technische dienstverlener?

Wil de technische dienstverlener concurrerend blijven op het gebied van managed services en minder complexe projecten, dan zal hij deze dienstverlening dus als een aparte product-marktcombinatie moeten beschouwen, waarbij stapsgewijs het KOOP naar rechts moet verschuiven om sneller en goedkoper te kunnen leveren. Het credo hierbij is dat er 20% goedkoper aangeboden kan worden dan de concurrentie en dat er 40% goedkoper geleverd kan worden. Dan is groei verzekerd en kunnen ook de investeringen gedekt worden die, indien gewenst, gedaan moeten worden voor een succesvolle internationale uitrol. Bovendien kunnen buitenlandse distributeurs met behulp van een productconfigurator eenvoudig zelf een groot deel van het verkoopproces uitvoeren zonder assistentie van het bedrijf. Ook hier kan Lean weer toegepast worden.
Ook is het mogelijk om halffabricaten te laten produceren door gespecialiseerde bedrijven, die dit goedkoper kunnen doen dan het eigen bedrijf. Bovendien zijn er dan geen voorraadkosten mits just-in-time levering wordt overeengekomen. Tevens vermindert de hoeveelheid nog niet facturabel onderhanden werk, wat de cashflow ten goede komt. Ook is het goed te standaardiseren op één platform (bijvoorbeel Windows) zodat alle software standaard gegevens kunnen uitwisselen en kunnen delen, waardoor ingewikkelde maatwerkkoppelingen overbodig worden. Meestal is dit slimmer dan alles te koppelen aan het ERP-pakket. (Zie ook ‘Selectie ERP-software voor het MKB in de industrie’.)
Maar vooral moet niet vergeten worden, dat het bedrijf succesvol geworden is en gegroeid door het leveren van oplossingen voor klanten via het engineer-to-order proces. Dit moet het paradepaardje van het bedrijf blijven, ook al is de relatieve bijdrage aan de winst steeds minder. Enerzijds is dit essentieel vanuit marketing perspectief, maar anderzijds ook om topmedewerkers te trekken en te behouden. Zij zijn niet meer nodig voor de minder complexe trajecten en voor de managed services en door de complexiteit worden deze toppers continu uitgedaagd. Juist omdat zij niet meer nodig zijn voor de minder complexe zaken, ontstaat er ook een gezonde doorstroom van onderaf.
Een dergelijke aanpak levert vooral ook meer op dan deze mensen parkeren in een R&D-functie. En ook is het niet verstandig om dit proces te gieten in het keurslijf van Lean. En als dit toch lukt, dan weet je bij voorbaat zeker, dat juist deze toppers zich er niet aan houden.

Vertaalslag naar het eigen bedrijf

In dit artikel heb ik getracht om aan de hand van een concreet voorbeeld moeilijke begrippen, waar ondernemers van nu mee geconfronteerd worden, inzichtelijk te maken zodat ook directies zonder uitgebreide kennis van bedrijfskunde goede besluiten kunnen nemen over deze problematiek in hun samenhang. In elk geval voordat ze consultants binnen halen die verstand hebben van of Lean of ERP of PDM of van welk ander deelgebied. Die heb je misschien nodig in de tweede helft. In de eerste helft bepaalt de directie zelf wat voor de bedrijfsspecifieke situatie nodig is.
Die eerste helft duurt sowieso veel korter dan de tweede helft, maar als je de eerste helft overslaat, dan loop je het risico dat er voor de tweede helft geen fluitsignaal zal klinken omdat de winst maar niet wil komen.
Een perfecte coach is natuurlijk Louis van Gaal. Wij bevelen hem van harte aan. Maar als hij het te druk heeft, bel dan met ons op het telefoonnummer 0318 641 898.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 10 september 2014 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *