ZBC Kennisbank

Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten

 

Inhoudsopgave

  1. Klantorderontkoppelpunt: voor wie?
  2. Voorraden in het ontkoppelpunt
  3. Belang van het KOOP voor dienstverleners
  4. Spelen met het KOOP: casestudy BMW
  5. Logistiek in dienstverlening en non-profit

1. Klantorderontkoppelpunt: voor wie?

Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is een begrip dat afkomstig is uit de logistiek, maar dat intussen van belang is voor iedere organisatie die met klanten te maken heeft:

  • De klant stelt zijn eisen (aan prijs, kwaliteit, service, levertijd, flexibiliteit) en daar moet een leverancier rekening mee houden. In feite betreft dit het proces van ‘klant tot klant’ (van behoefte van, naar aflevering aan de klant).
  • De leverancier wil winst maken en moet  zijn logistieke kosten en overheadkosten in de hand houden. Het gaat hier om het proces van ‘zand tot klant’, ofwel het zo efficiënt mogelijk maken van het eindproduct uit de grondstoffen.

Het klantorderontkoppelpunt is het punt in het productieproces waar voor het eerst rekening wordt gehouden met specifieke orders en wensen van klanten.

koop_klantgerichtheid1

Figuur 1: Klantorderontkoppelpunt (KOOP)

Voor het KOOP wordt er zo efficiënt mogelijk gewerkt om de kosten laag te houden en op het KOOP worden voorraden aangelegd, die de basis vormen voor klantgerichtheid. In de keten kan het KOOP gelegd worden op een vijftal plaatsen in het productieproces van ‘zand tot klant’, wat leidt tot de volgende vormen van productieprocessen:

  • produceren op voorraad en verzenden naar voorraadpunten die dicht bij de klant liggen;
  • produceren op centrale voorraad bij het bedrijf en directe verzending naar klanten;
  • assembleren op order (hierbij zijn subsystemen op voorraad);
  • produceren op order (hierbij zijn alleen grondstoffen en onderdelen op voorraad);
  • ontwerpen op order (hierbij is alleen kennis op voorraad en moeten ook de productiemiddelen nog worden gemaakt).

Vaak wordt het totale proces ingevuld door meerdere bedrijven, die elk in die leveringsketen een specifieke taak vervullen, steeds ook weer gescheiden door een voorraad. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.)
De eerste drie vormen van productieprocessen zijn geheel of gedeeltelijk voorraadgestuurd. Men produceert op grond van een productieplan, dat gebaseerd is op ofwel een optimaal gebruik van de productiemiddelen ofwel een prognose van de vraag. Het proces wordt gestuurd op basis van efficiency en kostenreductie. De planning op grond van een optimale bezetting zal met zich meebrengen dat er acquisitieactiviteiten zijn om de productiecapaciteit vol te krijgen. Hierin speelt de commerciële afdeling een rol via advertising of een (tijdelijke) aanpassing in de marketingmix.
Gevaar van het produceren op voorraad is overcapaciteit of ondercapaciteit. Overcapaciteit leidt tot incourante voorraden, die geheel of gedeeltelijk afgeschreven moeten worden, en ondercapaciteit tot ontevreden afnemers, die mogelijk op zoek gaan naar alternatieven.
De twee laatstgenoemde vormen van productieprocessen zijn in hoofdzaak klantordergestuurd. Men gaat pas produceren als er een klantorder binnen is. Erg belangrijk bij ordergestuurde systemen is een goede afstemming tussen orderacceptatie en productieplanning. Bij de orderacceptatie moeten een goede specificatie van het product en een levertijd worden afgesproken, dat wil zeggen een levertijd die technisch binnen de productie te realiseren is, zonder al te grote verstoringen. Verder moet natuurlijk een goede prijs worden afgesproken. Enerzijds moet de productieplanning daartoe de juiste gegevens aanleveren. Anderzijds heeft de productieplanning juiste gegevens nodig, zoals prognoses van de orderacceptatie, om een optimaal productieplan of logistiek plan te kunnen maken.
Beide processen, zowel orderacceptatie als productieplanning, kennen hun eigen doelen en vormen van optimalisatie. Dit levert natuurlijk een spanning op tussen verkoop (de interne klant) en productie, die ervoor zorgt dat beide processen elkaar scherp houden. Het is beter deze spanning steeds op grond van de werkelijke omstandigheden uit te onderhandelen dan ze vooraf door een overkoepelende besturing of een overkoepelend plan weg te nemen. Dit zou namelijk gemakkelijk kunnen leiden tot territoriumgedrag en een machtsstrijd, waarbij de motivatie bij de onderliggende partij sterk onder druk komt te staan.
Duidelijkheid over de plaats van het klantorderontkoppelpunt is van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat in genoemd speelveld beide speelhelften even groot zijn. Hoe verder het KOOP naar links gelegd wordt, des te lager zijn de risico’s voor de leverancier. Productie wordt dan meer en meer afgedekt door klantorders. Als er klanten zijn, die bereid zijn om voor de zo ontstane flexibiliteit een aanzienlijke meerprijs te betalen en de hogere levertijd voor lief te nemen, dan is er geen probleem. Voor een schitterend zeiljacht is dit vaak ook geen probleem. Voor een pot jam uiteraard wel.

2. Voorraden in het ontkoppelpunt

Een voorraad heeft dus de functie één of meerdere processen van
elkaar te ontkoppelen. Een voorraad ligt tussen bedrijfsprocessen met een onderlinge afhankelijkheid, die door die voorraad tijdsonafhankelijk worden gemaakt. Vaak worden daarnaast ook voorraden eindproducten aangelegd. In feite betreft dit een buffer tussen het laatste productieproces en het verkoopproces. Maar ook hier kunnen we, afhankelijk van de geografische spreiding van het verkoopproces, weer een aantal voorraadpunten sequentieel opgesteld aantreffen.
Ook beperkingen in de organisatie of in de omgeving kunnen leiden tot het ontstaan van voorraden. De volgende punten spelen daarbij een rol:

  • De tijd nodig om het product te produceren is langer dan de door de markt geaccepteerde levertijd.
  • Op de machines worden verschillende producten geproduceerd, waarbij omsteltijden nodig zijn om van het ene op het andere type over te stappen; hierdoor wordt geproduceerd in batches (seriegrootte voorraden).
  • De productieprocessen worden onvoldoende beheerst, waardoor het nodig is opeenvolgende processen van elkaar te ontkoppelen (buffer-, veiligheidsvoorraden).
  • De afname van producten is seizoengebonden, waardoor in bepaalde perioden voorraad moet worden opgebouwd voor toekomstige perioden (seizoenvoorraden).
  • De transporttijden nodig om de materialen, onderdelen of producten van de ene plaats op de andere plaats te krijgen zijn aanzienlijk (pijplijnvoorraden).

De voorraadkosten bedragen doorgaans 25% van de productiekosten. Duidelijk is dus, dat hier belangrijke besparingen mogelijk zijn.
In de dienstverlenende sectoren liggen de voorraadkosten vaak zelfs nog veel hoger. Maar dienstverleners definieren de mens meestal niet als verpakking van een klein voorraadje van de grondstof kennis. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.)

3. Belang van het KOOP voor dienstverleners

In de dienstverlening wordt steeds vaker geëist, dat er klantgericht wordt gewerkt. Het KOOP wordt daarom ook  in de dienstverlening belangrijk. Organisaties die aan die klantgerichtheid willen voldoen, zullen het klantorderontkoppelpunt meer naar links leggen. Hierdoor zullen echter de kosten van het productieproces stijgen. De tucht van de markt of de strenge budgettering in de non-profit center biedt meestal niet de ruimte om deze flexibiliteit en dus de hogere logistieke kosten en overheadkosten door te berekenen aan de klant. Om nog winstgevend, of minimaal kostendekkend, te kunnen werken zijn dienstverleners daarom genoodzaakt het KOOP weer naar rechts te verschuiven.
In de non-profit center probeert men dit vaak op te vangen door de zogenaamde marktwerking. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Als idee een aardig uitgangspunt, mits je maar wel datgene kunt leveren wat de klant vraagt en er voor de klant daadwerkelijke alternatieven zijn. Immers:

  • Een klant van de NS kan wel boos zijn op de NS als de treinen niet op tijd rijden en hij weer te laat op zijn afspraak komt, maar helaas heeft hij alleen een treinkaartje gekocht en daarmee vervoer per trein van A naar B op een bepaalde dag. Dat is geen overeenkomst met de NS, dat de NS er voor moet zorgen dat hij op tijdstip X op de plaats van bestemming is. En als hij boos wegloopt van het station, heeft hij dan een alternatief?
  • Patiënten vragen van zorginstellingen het product gezondheid. Dat product is echter niet te koop. Wel is er een scala van verrichtingen en producten, waarvan die patiënten de werking niet kunnen beoordelen. (Zie ook ‘Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen’.) Kortom, er is geen KOOP belegd en impliciet krijgt de klant dit op zijn bordje gelegd.
  • De klant vraagt de overheid om steun, opdat hij kan voldoen aan alle noodzakelijke regelingen voor een op te zetten initiatief. Een loket hiervoor is niet te vinden. Zodra echter niet voldaan wordt aan één van de voorgeschreven regelingen, dan blijkt onmiddellijk, in de vorm van een boete, dat de overheid de noodzakelijke informatie wel degelijk beschikbaar heeft. Kortom, geen KOOP bij de overheid en dus zal de burger het zelf maar moeten uitzoeken.

In de profit sector zien we, dat bijvoorbeeld de grote adviesbureaus het klantorderontkoppelpunt helemaal naar links leggen, met als enige grondstof: kennis. Nu zult u misschien zeggen, dat er hier geen voorraadkosten zijn. Maar dat is schijn. Kennis zal verpakt moeten worden om het op tijd op de juiste plaats te krijgen. De traditionele verpakking van kennis is de mens. Kennis kan gebruikt worden als deze mens tijdig ter plekke is. In feite vormt de mens dus de productiecapaciteit. Dit gegeven heeft geleid tot een aantal misstanden die logistiek en bedrijfseconomisch onacceptabel zijn:

  • De productiecapaciteit mens wordt bij voorkeur, vanuit de leverancier gezien, gedetacheerd op basis van 40 uur per week.
  • De productiecapaciteit mens wordt niet altijd ingezet op haar niveau van maximale toegevoegde waarde voor het proces, maar vaak ook voor productie met minder toegevoegde waarde. Zo heeft onderzoek uitgewezen, dat een projectmanager meestal maar een kwart van zijn tijd besteedt aan zijn eigenlijke taak en 75% aan projectadministratie, werk dat ook door een gemiddelde secretaresse op uitzendbasis ingevuld kan worden. De klant betaalt echter voor de verpakking en niet voor de toegevoegde waarde.
  • Iedere klant wordt aangemerkt als uniek, wat een uniek ontwerpproces zou vereisen. Dit is echter onzin, want ook hier geldt de 80-20 regel: tachtig procent van het ontwerp is standaard, de uitzonderingen zitten in de overige 20%, maar vormen wel weer 80% van de kosten.
  • Veel dienstverleners investeren vrijwel uitsluitend in de verpakking (in de vorm van opleidingen). De kennis waar het om gaat wordt vooral niet omgevormd tot herbruikbare kennis (zonder ontwerp), die door mensen met een bepaald vaardigheids- en ervaringsniveau toegepast kan worden of tot ‘standaardhalffabrikaten’, die dan weer geassembleerd kunnen worden voor een specifieke klant.

Zolang iedereen dit blijft doen en er geen alternatieven komen, kunnen deze praktijken door de leveranciers in stand gehouden worden. Als een adviesbureau zijn kennismanagement (voorraadbeheer) beter op orde brengt, door de aanwezige kennis door te ontwikkelen tot herbruikbare halffabrikaten, waardoor alleen assemblage en fine-tuning nodig zijn, zouden de productiekosten met een factor naar beneden kunnen. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.) Dit vergt echter eigen investeringen van de leveranciers, die daardoor dan wel voordelen ten opzichte van de concurrenten kunnen behalen. Maar tot op heden is de status quo tussen de marktleiders stabiel gebleken en daarom is doorbreking ervan voor die marktleiders geen noodzaak. Zolang de klant het accepteert en zelf niet op zoek gaat naar alternatieven, zal er niets veranderen. (Zie ook ‘Overheid discrimineert innovatie’.)

4. Spelen met het KOOP: casestudy BMW

Door  met het klantorderontkoppelpunt te ‘spelen’ is het mogelijk tegen acceptabele kosten optimale klanttevredenheid te creëren. Omdat de logistiek in de non-industrie vaak slecht is ingericht, zullen we een voorbeeld gebruiken uit de auto-industrie, om dat te laten zien.
Het lijkt tegenstrijdig, maar Autofabrikant BMW was ervan overtuigd dat het kan: een ommezwaai in de productielogistiek, die zorgt voor zowel meer flexibiliteit als meer stabiliteit. Verschuiving van het klantorderontkoppelpunt stroomafwaarts biedt de klant langer de gelegenheid om wijzigingen in het ontwerp door te voeren, terwijl toeleveranciers en distributeurs door een stabielere productievolgorde eerder weten wat van hen verwacht wordt. Bovenal neemt de doorlooptijd af van een maand tot tien dagen.
Vroeger was het gebruikelijk om de bouw van een auto te beginnen bij de carrosserie, de body. Daar werden de andere onderdelen stuk voor stuk in- en aangebouwd. Maar een revolutionaire manier van denken leidde bij de op klantorder producerende automobielfabrikant uit Beieren tot een flinke ommezwaai in de productielogistiek. Die ommezwaai is onderdeel van wat bij BMW Kundenorientierter Vertriebs- und Productionsprozess (KOVP, klantgeoriënteerd verkoop- en productieproces) heet.
Het doel was om beter dan eerder, tegemoet te komen aan de wensen van klanten. Dat betekent een auto die:

  • simpel is te bestellen;
  • naar persoonlijke voorkeur samengesteld kan worden;
  • snel en op de afgesproken tijd op de stoep staat.

Het nieuwe verkoop- en productieproces moest de doorlooptijd verkorten van circa dertig dagen tot tien dagen. In het verkoop- en besteltraject werd gemiddeld veertien dagen winst behaald, in het productieproces vier tot vijf dagen en in de distributie naar de klant twee dagen. De verschillende schakels in dit totale proces moesten hiertoe met elkaar geïntegreerd worden.

4.1 De klantwens centraal

De grootste winst qua doorlooptijd zat dus in het besteltraject. Eerder duurde het dertien tot zeventien dagen voordat een auto na bestelling in de productieplanning was opgenomen. Via internet neemt het traject nog maar één dag in beslag. Klanten kunnen samen met de BMW-dealer op een computer hun eigen auto configureren. Ze kunnen bepalen of hun auto op diesel of op benzine moet rijden, met of zonder airco wordt uitgerust, en zwarte, grijze of bruine vloermatjes krijgt. Alleen al in de BMW 7-serie zijn zo 1017 verschillende configuraties mogelijk.
De dealer kan via internet checken of de door de klant geconfigureerde auto te produceren is. Tegelijkertijd geeft het systeem een op feiten gebaseerde levertijd af. Als de order eenmaal bevestigd is, kan de dealer continu de status ervan oproepen. Ook als de klant zich bedenkt en toch een rode in plaats van een blauwe auto wil, kan dat nog veranderd worden. Gemiddeld wordt per auto na de bestelling nog een wijziging doorgevoerd.

4.2 Verschuiving klantorderontkoppelpunt

Met alleen een geavanceerd online-bestelsysteem was BMW er nog niet, ondanks de forse verkorting van de doorlooptijd. De autofabrikant moest de beloofde flexibiliteit en levertijd wel waar kunnen maken. Zonder een flexibele productie zou optimalisering van het besteltraject zinloos zijn.
De oplossing lag in de verschuiving van het klantorderontkoppelpunt (KOOP). Vroeger lag dat nog bij het begin van de productie, in de body-shop (carrosseriebouw). Van elke nieuw te bouwen carrosserie was dan al precies bekend voor wie de uiteindelijke auto bestemd was. Na realisering van KOVP kwam het KOOP aan het begin van de assemblagelijn te liggen, dus na de bodyshop en de paintshop (lakstraat). Nu wordt de carrosserie pas toegewezen aan een klant, als deze gespoten en al op de assemblagelijn staat. De bodyshop en paintshop zijn op die manier ‘gedegradeerd’ tot interne toeleveranciers, die produceren op voorraad. De carrosserie is niet langer de kapstok waaraan alle andere componenten opgehangen worden, maar net als zitting, dashboard of motor één van de puzzelstukjes die pas op de assemblagelijn in elkaar gepast worden. Tussen de lakstraat en de assemblagelijn komt een buffer van carrosserieën in verschillende varianten en kleuren, waarvoor BMW hoogbouwmagazijnen heeft gebouwd.

4.3 Stabiele volgorde

Het stroomafwaarts verplaatsen van het KOOP heeft het voordeel dat de consument langer wijzigingen kan doorgeven. Vroeger accepteerde BMW tot zes dagen voor de start van de productie in de bodyshop nog wijzigingen in de configuratie, voortaan is dat tot vier dagen voor start van de assemblage.
Belangrijker is dat het nieuwe productiesysteem voor meer stabiliteit zorgt. Vroeger was bij de start van de productie in de bodyshop onbekend in welke volgorde de auto’s uiteindelijk van de assemblagelijn zouden rollen. Oorzaak daarvan was het verschil in doorlooptijd tussen de verschillende varianten in de bodyshop en paintshop. Van de oorspronkelijke volgorde in de bodyshop was aan het begin van de assemblagelijn nog maar de helft intact. Door nu het KOOP aan het begin van de assemblagelijn te leggen, is vooraf te bepalen in welke volgorde de auto’s in elkaar gezet worden. Omdat deze volgorde tijdens assemblage niet verandert, is dat ook de volgorde waarin de auto’s de fabriek uitrijden. Mocht onverhoopt een carrosserie gehavend uit de bodyshop of paintshop komen, dan haalt BMW eenvoudig de volgende uit het hoogbouwmagazijn. Vroeger was dat lastig, omdat die volgende carrosserie toen al aan een andere klant was toegewezen.

4.4 Ook toeleveranciers profiteren

Niet alleen voor klanten en BMW zelf biedt KOVP voordelen, ook toeleveranciers profiteren. Omdat het in het oude systeem pas na de paint-shop bekend was in welke volgorde de auto’s het assemblagetraject ingingen, kregen toeleveranciers pas enkele uren van tevoren te horen in welke volgorde ze hun componenten just in time voor assemblage moesten aanleveren. In het nieuwe systeem ligt die volgorde vier dagen voor start van de assemblage – wanneer klanten geen wijzigingen meer mogen doorgeven – vast. Het is dus niet meer noodzakelijk dat toeleveranciers gevestigd zijn in een straal van twintig kilometer rondom de fabriek, waardoor ook BMW weer meer keuze heeft bij het inkoopproces. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.)  Automatisering van de logistiek in de keten speelt hierbij dus een belangrijke rol.
Ook het procesmanagement zal anders ingericht moeten worden. De processen in de keten als geheel moeten worden geoptimaliseerd, waarbij iedere ketenpartner natuurlijk zijn eigen verantwoordelijkheid behoudt. De afstemming tussen de actoren in de keten, de communicatie en de kennisoverdracht behoeven hierbij veel meer aandacht. Traditionele tools schieten dan veelal tekort, doordat deze meer gericht zijn op de processen binnen één organisatie. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)

5. Logistiek in dienstverlening en non-profit

Zoals gezegd hanteren de dienstverlening en de non-profit hun eigen begrippenkaders:

  • de zorginstelling zien als autogarage is echter vaak een brug te ver
  • en het adviesbureau dat halffabrikaten levert en aan assemblage doet, lijkt verdacht.

Deels is dit terecht. Gezien echter de ontwikkelingen in de politiek, in de technologie en in de behoeften van klanten, zullen deze sectoren noodzakelijkerwijs moeten leren van sectoren als industrie, distributie en transport, die op bepaalde punten veel verder zijn met logistiek.
Complex ogende processen als kennismanagement en ICT-beheer zijn in feite niets meer dan een verbijzondering van logistieke processen. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.) Maar we zullen weer moeten leren herkennen wat we in feite al lang weten. Dan hoeven we niet steeds weer het wiel uit te vinden en alle kinderziekten te doorlopen.

Herziene versie: 16 augustus 2010
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 1 juli 2007 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *