ZBC Kennisbank

Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM

 

Inhoudsopgave

  1. Van interne procesbeheersing naar ketenintegratie
  2. Supply Chain Management
  3. SCM is het verenigen van strijdigheden
  4. Niveaus van integratie in de supply chain
  5. Eisen te stellen aan de automatisering
  6. Meer concurrentiekracht door ketenintegratie 

1. Van interne procesbeheersing naar ketenintegratie

De tijd dat organisaties hun eigen boontjes wel in hun eentje konden doppen, ligt definitief achter ons. Voor vrijwel iedere organisatie geldt, dat ze grondstoffen, bewerkte grondstoffen, halffabricaten, accessoires of een compleet eindproduct inkoopt of verkoopt aan de volgende schakel in het voortbrengingsproces ‘van zand tot klant’. Iedere ketenpartner heeft daarom belang bij het goed functioneren van de totale keten. Anders gezegd, iedere ketenpartner heeft belang bij het leveren van een maximale toegevoegde waarde voor de eindklant tegen minimale kosten.
De processen inkoop en verkoop zullen ingericht moeten worden over bedrijven heen. En daar dit processen zijn die gerekend worden tot de overhead van een bedrijf, zal dat tegen minimale kosten moeten gebeuren. In feite gaat het  om de inrichting van de logistiek over de totale keten, met uiteraard aandacht voor de ontkoppelpunten tussen de ketenpartners. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten‘.)
Logistiek is het inrichten, beheersen en verzorgen van goederenstromen en informatiestromen vanaf hun bron tot aan hun bestemming. Hierbij wordt de goederenstroom dus niet alleen binnen het eigen bedrijf bekeken en beheerst, maar in de gehele bedrijfskolom. Of het gaat om afdelingen binnen één organisatie (interne leveranciers) of om externe leveranciers is niet van belang.
Binnen een bedrijf zullen verschillende afdelingen hun eigen belangen hebben en al snel geneigd zijn om vooral daarmee rekening te houden bij hun beslissingen. In een bedrijfskolom over meerdere organisaties speelt dat nog sterker. Het zou beter zijn als bij beslissingen integraal naar de belangen van alle betrokken bedrijven zou worden gekeken. Alleen door zo’n vorm van integrale beheersing kan suboptimalisatie van de leveringsketen (supply chain) worden voorkomen.

2. Supply Chain Management

Meestal zien we dat één van de partijen in de keten het initiatief neemt voor integrale beheersing en daardoor ook dominant wordt in die keten. Meestal is dit de partij waar het klantorderontkoppelpunt in de keten ligt. Deze partij heeft namelijk zicht op zowel de klantbehoeften als op de belangen van de toeleveranciers. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten‘.)
Steeds meer bedrijven concentreren zich op de activiteit waarin ze goed zijn en bieden zich aan als specialist om binnen de keten invulling te geven aan die specifieke taak. Dit kan leiden tot uitbesteding van taken vanaf logistieke activiteiten, zoals bijvoorbeeld Public Warehousing en Value Added Logistics tot aan offshoring van de ontwikkeling van software of backoffice diensten naar andere werelddelen. Een dergelijke samenwerking tussen opeenvolgende organisaties in de keten in de vorm van een Value Added Partnership leidt vaak tot de hoogste vorm van samenwerking in de totale keten: Supply Chain Management (SCM), Ketenintegratie of Integraal Ketenmanagement. Het gaat dan om een keten van organisaties uit een bedrijfskolom, die samen inzien dat integrale besturing tot voordelen voor een ieder leidt.
Een volledige supply chain is de keten van bedrijven die begint bij het winnen van grondstoffen en via toeleveranciers, fabrikanten en de (detail)handel loopt naar de eindgebruikers. Men spreekt in termen van “Van zand tot klant”, “Van korrel tot borrel”, “Van koetje tot toetje” en vele variaties hierop. Een veelgebruikte definitie van Supply Chain Management is:

Het management gericht op het beheersen en optimaliseren van de goederen-, informatie- en geldstromen binnen en tussen de opeenvolgende schakels in de keten, van leveranciers tot aan de klant, binnen een bedrijfskolom.

Het uitgangspunt moet steeds zijn, dat het geheel moet worden geoptimaliseerd in plaats van alle delen afzonderlijk. Het doel van SCM is om gezamenlijk in de keten zo veel mogelijk waarde te creëren en zo weinig mogelijk te verspillen. Bij waarde moet worden gedacht aan customer-value voor de eindgebruiker, dus aan bijvoorbeeld hoge kwaliteit, ruime variëteit, korte en betrouwbare levertijden, lage prijs, enzovoort. Onder verspilling (overhead) valt alles dat geen toegevoegde waarde heeft. Denk bijvoorbeeld aan voorraden, overbodige handelingen en een te grote productvariatie. En dit geldt niet alleen voor productiebedrijven, maar ook voor dienstverleners en non-profit organisaties. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.)

3. SCM is het verenigen van strijdigheden

Het doel van SCM is dus om zowel de customer-service te verbeteren als de kosten voor alle partijen te verminderen. Deze twee doelstellingen worden traditioneel als conflicterend gezien. Zo kan bijvoorbeeld het aanhouden van een hogere (veiligheids)voorraad de customer-service verbeteren, maar dit leidt tot hogere kosten. Dé manier om dit te doorbreken is ketenomkering: van een aanbodgestuurde (push) naar een vraaggestuurde (pull) keten. Dit kan worden bereikt door in de keten samen te werken. Hiervoor is een omslag in denken noodzakelijke van “pie-sharing” (elkaar beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de koek te verkrijgen) naar “pie-growing” (de keten als geheel optimaliseren door samenwerking, waardoor de koek als het ware groter wordt). Dat samenwerking leidt tot een grotere winst voor alle deelnemende partijen, vormt in feite het fundament van SCM.
Een supply chain heeft geen eigenaar. Alle bedrijven zijn zelfstandig en er zijn geen hiërarchische structuren. Door vrijwillige samenwerking vindt coördinatie plaats. De samenwerking tussen de verschillende partijen in de supply chain is van strategische aard, dat wil zeggen dat de traditionele leverancier-klantrelaties moeten worden opgewaardeerd naar lange termijn partnerships. De samenwerking richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering en in het bijzonder op de informatieprocessen (orders, facturen, planning en dergelijke), de logistiek (zowel productielogistiek als fysieke distributielogistiek) en de marketing (zowel de marktbewerking als de marktontwikkeling).

4. Niveaus van integratie in de supply chain

In dit hoofdstuk zullen we ingaan op de vier niveaus van samenwerking of integratie tussen de verschillende ondernemingen, die te onderscheiden zijn binnen het SCM-concept:

  1. het informatie- integratieniveau;
  2. het logistieke integratieniveau;
  3. het marktbewerkingintegratieniveau: assortiment en promotie;
  4. het marktontwikkelingintegratieniveau: productverbetering en -ontwikkeling.

Deze niveaus moeten worden gezien als hiërarchische fasen ofwel sequentiële stappen: alvorens een hoger niveau te bereiken, moet men eerst een lager niveau afwerken.
Voordat een organisatie kan gaan samenwerken met andere organisaties in de keten, moet die organisatie eerst intern worden klaar gemaakt voor SCM. Dit klaarmaken heeft betrekking op de processen en op de samenwerking van verschillende functies en business units. Met andere woorden, de vier genoemde integratieniveaus moeten eerst intern worden gerealiseerd. Er moet dus sprake zijn van een integrale logistiek binnen de eigen organisatie (interne supply chain) voordat de organisatie kan starten met SCM in de breedste zin van het woord.

4.1 Integratieniveau 1: het informatie integratieniveau

Behalve de goederenstroom zijn er binnen een organisatie een informatiestroom (voornamelijk order- en planningsinformatie) en een financiële stroom. In deze administratieve stromen is vaak een aanzienlijke efficiëntieverbeteringen mogelijk. Deze efficiëntieverbetering is het doel in deze eerste fase.
Bij dit eerste integratieniveau van samenwerking brengen de ondernemingen samen het gezamenlijke proces in kaart. Door een goede onderlinge informatiestroom en dus een goede uitwisseling van gegevens, anders dan men eerder deed, bereikt men een betere afstemming tussen de bedrijven. Op dit eerste niveau automatiseert men de uitwisseling van bestaande informatie.
De voordelen hiervan zijn een betere customer service en lagere kosten, dus een verbetering van de concurrentiekracht. De customer service zal vooral verbeteren doordat met een meer gestroomlijnde gegevensuitwisseling de goederenstroom sneller en correcter verloopt. We noemen een aantal voorbeelden van kostenverlaging:

4.1.1 Efficiënter inkoopproces

Doordat er lange termijn afspraken zijn met een relatief klein aantal leveranciers, wordt er vaak op afroepbasis gewerkt. Hierdoor wordt het inkoopproces aanzienlijk efficiënter ten opzichte van een situatie waarbij steeds weer opnieuw de beste leverancier geselecteerd en de beste prijs onderhandeld moet worden. Bovendien kunnen door betere en snellere communicatie tussen de diverse partijen in de supply chain de bestelprocedures efficiënter verlopen. De kosten per bestelling nemen hierdoor flink af. Het directe effect hiervan is dat de totale administratieve kosten zullen dalen.

4.1.2 Efficiëntere facturering

Door moderne technieken als Electronic Fund Transfer (EFT), het elektronisch verzamelen, consolideren en communiceren van financiële gegevens tussen twee of meer bedrijven in de keten en hun banken, kan ook de afhandeling van facturen efficiënter plaatsvinden. Een andere mogelijkheid is het zogenaamde Reversed Invoicing, waarbij de afnemer een bon stuurt naar de toeleverancier met daarop de producten die daadwerkelijk ontvangen zijn, tezamen met de betaling.

4.1.3 Minder fouten

Door gebruik te maken van point-of-sale data (bijvoorbeeld scanninggegevens bij de kassa), automatische bestelsystemen (die aan de hand van de vraag en de nog beschikbare voorraad automatisch een bestelhoeveelheid genereren), EDI, B2B en EFT worden minder fouten gemaakt in de afhandeling van orders. Het gevolg van minder fouten is minder “brandjes blussen”, minder spoedorders, minder naleveringen en daardoor minder kosten.

4.2 Integratieniveau 2: het logistieke integratieniveau

De samenwerking op integratieniveau 2 moet, net als bij het eerste niveau van samenwerking, leiden tot een hogere efficiëntie in de supply chain, maar nu in de goederenstroom. In deze tweede stap naar ketenintegratie dus een verdere verbetering van de concurrentiekracht. De samenwerking heeft bij integratieniveau 2 met name betrekking op efficiënte voorraadaanvulling (efficient replenishment) en efficiënte operaties (efficient operations).

4.2.1 Efficiënte Voorraadaanvulling

Het invoeren van SCM heeft belangrijke consequenties voor de logistiek. Immers, de frequentie van bestellingen gaat sterk omhoog, de hoeveelheden per bestelling dus aanzienlijk naar beneden en de snelheid van leveringen moet flink worden opgevoerd. Indien dit is gerealiseerd, en dus het juiste product op het juiste moment op de juiste plaats is tegen minimale kosten, spreken we van efficient replenishment of zelfs van continuous replenishment (CRP). Binnen CRP is de zogenaamde pijplijndistributie, een gecoördineerd aanvulsysteem zonder voorraden, het ideaal. CRP lijkt in zekere zin sterk op een situatie zoals die wordt gerealiseerd met een kanban systeem. CRP heeft echter betrekking op de leveringen van producten van de ene organisatie aan de andere in de keten en is dus van een andere orde dan kanban binnen één onderneming.
Binnen CRP zijn de (aan elkaar gerelateerde) doelstellingen: lage voorraden, hoge leverbetrouwbaarheid en snelle doorlooptijden. Deze voordelen behaalt men uiteraard alleen indien er voldoende vertrouwen is in de samenwerking en indien er een goede communicatie is tussen de partners. Wel zullen de transportkosten waarschijnlijk stijgen (door de kleine hoeveelheden worden schaalvoordelen minder benut), maar dit wordt ruimschoots vergoed door lagere voorraden in de keten. In de praktijk blijkt overigens vaak dat bij CRP de totale transportkosten toch kunnen dalen, omdat er geen kosten meer zijn van spoedzendingen en naleveringen.
Behalve lagere kosten kan ook een betere servicegraad gerealiseerd worden, doordat er beter en sneller gereageerd wordt op de vraag.
Een bijkomend voordeel is dat verlaagde voorraden en verkorte doorlooptijden resulteren in een verhoging van de zogenaamde shelf-life: de periode dat een product op het schap van de retailer kan staan, voordat de houdbaarheidsdatum verstreken is. De goederen staan nu immers tussen het moment van productie en het moment dat ze op het schap staan korter in het magazijn. Dit is met name van belang voor bederfelijke producten in de food-sector, maar het geldt ook hoe langer hoe meer voor non-foodproducten zoals bijvoorbeeld kleding en computers. Een langere shelf-life leidt tot een betere service en lagere kosten, doordat minder producten hoeven te worden afgeschreven of afgeprijsd.
Een noodzakelijke voorwaarde om CRP te bereiken is uiteraard dat de twee bedrijven die de interface vormen, nauw met elkaar samenwerken. Hieronder wordt een aantal mogelijkheden besproken waarmee CRP vorm kan worden gegeven.

  • Gezamenlijk voorraadbeleid
    In plaats van zoveel mogelijk de voorraden bij de andere partij te leggen (een typisch voorbeeld van powerplay)wordt gezamenlijk bepaald waar voorraden moeten liggen, inclusief het klantenorderontkoppelpunt (KOOP), en hoe hoog die moeten zijn. Dit leidt tot in ieder geval twee verbeteringen. Ten eerste ontstaan er doorgaans in de keten minder voorraadpunten en ten tweede kunnen de voorraden kleiner zijn, omdat ze sneller en betrouwbaarder worden aangevuld. Het gevolg is dat de totale voorraad in de keten aanzienlijk afneemt, wat leidt tot grote besparingen.
    Een bijkomend voordeel van gezamenlijk voorraadbeheer en lagere voorraden is dat de benodigde opslagcapaciteit vermindert. Aanzienlijke besparingen en/of efficiëntieverbeteringen door het gebruikmaken van de ontstane ruimte voor bijvoorbeeld een betere lay-out van de productievloer zijn bij samenwerking realiseerbaar.
  • Cross-docking
    Binnen dit concept worden distributiecentra niet meer gebruikt voor opslag, maar voornamelijk voor overslag. Om dit te bereiken doet een fabrikant de orderpicking van zijn artikelen reeds op winkelniveau. Het enige dat moet gebeuren in het DC van de afnemer (groothandel) is dat de orders van de verschillende winkels van de verschillende fabrikanten bij elkaar worden verzameld en vervolgens naar de winkels worden getransporteerd. Ook kan men denken aan de situatie dat een distributeur voor zijn afnemer verzamelt per besteller van die afnemer. In de organisatie van de afnemer is dan geen verdere afhandeling nodig om de afgeleverde producten te verdelen.
  • Standaardisatie van verpakkingen
    Om geen tijd (en geld) te verliezen met het herverpakken van artikelen is een gezamenlijke standaard nodig. Het ideaal is dat de artikelen bij de toeleverancier zodanig worden (om)verpakt dat ze onmiddellijk bij de afnemer de werkvloer op kunnen.

4.2.2 Efficiënte Operaties

Door samen te werken kunnen beide partijen hun eigen operaties verbeteren. De mogelijkheden ontstaan indien de verschillende partijen hun gegevens uitwisselen. Onderstaand wordt een aantal mogelijke verbeteringen gegeven.

  • Betere planning
    Indien de fabrikanten de beschikking krijgen over de marktvraaggegevens, stelt dat hen in staat om hun producten efficiënter te plannen, wat tot lagere kosten en verbeterde beschikbaarheid van de producten zal leiden, en dus tot minder nee-verkoop.
  • Voorkomen van overbodige handelingen
    Als leveranciers en afnemers gezamenlijk het hele proces van bestellen tot afleveren herontwerpen, kunnen dubbele of overbodige handelingen worden vermeden. Naast het reduceren van het eerder genoemde herverpakken, kan bijvoorbeeld ook winst worden gehaald uit het slechts éénmaal uitvoeren van een kwaliteitscontrole (bij de leverancier). Uiteraard kan dit alleen als de afnemer de leverancier volledig kan vertrouwen. Het zal duidelijk zijn dat de verdeling van de kosten en de baten een belangrijk onderwerp van gesprek is tussen de partners in de keten.
  • Voorraadbeheer afnemer door leverancier (Vendor managed inventory)
    Bij vendor managed inventory (VMI) krijgt de toeleverancier als het ware de verantwoordelijkheid over (de hoogte van) de voorraad van de afnemer binnen van te voren duidelijk afgesproken richtlijnen. Binnen dit concept van VMI worden geen bestellingen meer geplaatst. Wel dient de afnemer zijn verbruiksplanning door te geven aan de toeleverancier. Die laatste weet op die manier wat hij aan vraag kan verwachten. Het grote voordeel voor de toeleverancier is dat hij zijn eigen productie efficiënt kan plannen. Immers, de vraag voor een langere periode is min of meer bekend en derhalve hoeven minder veiligheidsvoorraden aangehouden te worden.
  • Bundeling van transport
    Ook op het punt van de externe distributie zijn gezamenlijke voordelen te bereiken door een goede communicatie. Het is immers van belang niet alleen voorraadniveaus te verminderen, maar de totale kosten van de keten te verlagen. Een inkoper zal met belangrijke leveranciers goed samenwerken op het punt van het plannen van transport. Dat kan zelfs gebeuren in samenwerking met andere afnemers van dezelfde distributeur.

4.3 Integratieniveau 3: het marktbewerking integratieniveau

Na de twee integratieniveaus waar men de efficiëntie verbeterde, is integratieniveau 3 een niveau waarop men de effectiviteit in de keten verbetert. Om dit te bereiken werken de ketenpartners samen op het gebied van assortiment en promotie. Beide principes worden achtereenvolgens besproken.

4.3.1 Efficiënt Assortiment

De succesfactor van efficient assortment is het centraal staan van de consument. Indien bij het samenstellen van een assortiment de consument niet centraal staat, ligt een mislukking in het verschiet. Fabrikanten en retailers hebben ontdekt dat door samen te werken op het gebied van assortimentskeuze en -onderhoud de consument beter kan worden bediend. Immers, aan de vraagkant van de supply chain staat de consument die uit de diverse alternatieven in een productcategorie een keuze gaat maken.
Er volgen twee voorbeelden van efficient assortment:

  • Categorie Management
    Welke producten en merken kan een retailer beter wel of niet op het schap hebben? Het concept category management (CM) houdt in dat fabrikant en retailer samenwerken teneinde de consument die merken in een productcategorie aan te bieden die het beste overeenkomen met zijn behoeften en wensen. Centraal staat het optimaliseren van de productiviteit van zowel schapruimte als de voorraden in de winkel.
    Bij inkoop van business to business komt men in feite ook CM tegen, al wordt het dan niet als zodanig benoemd. Op het moment dat een inkoper een raamcontract afsluit voor de levering van een omvangrijk assortiment en daarbij met zijn leverancier samenwerkt om een assortiment te hebben dat het beste aansluit bij de behoeften van zijn eigen bedrijf, is er in feite ook sprake van CM. De (tactisch) inkoper wordt bij het afsluiten van een raamcontract “assortimentsbeheerder”. De leverancier zal, op basis van zijn kennis van het assortiment en de wensen van de verschillende afnemers bij de inkopende organisatie, samen met de inkoper het assortiment vaststellen en onderhouden.
    Waar in traditionele relaties een inkoper zijn best deed te “kopen om te kopen” en vervolgens de producten volgens het push-principe af te zetten, doet de category manager zijn best om te kopen wat verkocht is, waarbij er dus sprake is van een pull-situatie. Bij CM ligt de nadruk op het beheren van het assortiment, waar eerst de nadruk lag op het beheren van de individuele voorraadplaatsen. Traditionele inkoop vond langs gescheiden wegen plaats, terwijl bij CM de nadruk ligt op een geïntegreerde aanpak.
  • Modulair inkopen
    Ook op andere plaatsen in de keten wordt efficient assortment steeds belangrijker, met name in situaties waar eindproducten worden samengesteld uit verschillende modules. Bij een modulair productontwerp worden eindproducten zodanig ontworpen dat bepaalde componenten in meerdere eindproducten kunnen worden gebruikt en dat de componenten pas op het laatst kunnen worden toegevoegd om zo het eindproduct te maken. Indien eindproducten modulair zijn opgebouwd, kunnen de modules efficiënt worden geproduceerd terwijl eindproducten op maat kunnen worden samengesteld. Denk in dit verband ook aan het verplaatsen van het KOOP, het zo laat mogelijk klantspecifiek maken van het product.
    In een situatie waarin het eindproduct is samengesteld uit modules en er voor elke module verschillende opties zijn, is het uiteraard van groot belang om het assortiment van opties voor elke module goed samen te stellen. Hierbij is samenwerking van ketenpartners van groot belang.
    Een goed voorbeeld van een onderneming die dit principe toepast, is Dell Computers. De klant kan, via Internet, zijn eigen PC configuratie samenstellen door steeds te kiezen uit een aantal mogelijkheden voor het beeldscherm, de grootte van de harde schijf, de omvang van het interne geheugen, enzovoort. Met een relatief klein aantal opties per component kan Dell een groot aantal verschillende eindproducten realiseren en PC’s samenstellen volgens de wensen van de klant, zonder voorraden aan te houden van alle verschillende eindproducten.
    Een ander bekend voorbeeld van een bedrijfstak die gebruik maakt van modulair samengestelde eindproducten is de auto-industrie.

4.3.2 Efficiënte Promoties

Naast samenwerking op het gebied van assortiment kunnen partners ook samenwerken op het gebied van promotie om de effectiviteit binnen de keten te verbeteren. Bij efficient promotion is het van groot belang dat de verschillende partijen hetzelfde doel nastreven met de promotieactiviteiten. Er is dan sprake van gecoördineerde ketenmarketingcommunicatie. De gezamenlijke marketing kan de totale doelmatigheid van de verkoopbevorderende activiteiten in de keten maximaliseren. Door middel van gezamenlijke marketing kan er een consistent beeld van een product of merk gevormd worden.
De marketing van fabrikant naar retailer noemen we trademarketing, van retailer naar consument retailmarketing en van fabrikant naar consument consumentenmarketing. Traditioneel was het essentieel dat retailmarketing en consumentenmarketing op elkaar worden afgestemd om de consument op de beste manier te bereiken.
Met de uitbreiding van geïntegreerde marketingcommunicatie naar ketenmarketingcommunicatie wordt gedoeld op het afstemmen van trade-, retail- en consumentenmarketingcommunicatie door de leden van de keten. Hierdoor kunnen alle partijen een consistent beeld vormen van de waarde die de communicatie, het product of de dienst voor de ontvangende partij hebben. Bij samenwerking kan zowel de retailer als de fabrikant meer rendement uit zijn marketinggelden halen en bovendien een grotere greep op de consument krijgen.
Ook in deze derde stap naar ketenintegratie waarbij de ketenpartners samenwerken op het gebied van assortiment en promotie, zien we additionele verbeteringen in met name effectiviteit en efficiëntie, dus weer een vergroting van concurrentiekracht.

4.4 Integratieniveau 4: het marktontwikkeling integratieniveau

Bij niveau 4 van samenwerking gaat men nog een stap verder om de effectiviteit binnen de keten te verbeteren. De ketenpartners gaan bij niveau 4 namelijk samenwerken op het gebied van productontwikkeling om klachten in consumptie- en productieprocessen te minimaliseren en het resultaat van de processen te optimaliseren (Efficiënte Productontwikkeling). De gezamenlijke productverbetering en -ontwikkeling moeten er ook toe leiden dat een nog betere afstemming op de vraag ontstaat.
Bij dit laatste integratieniveau kan men weer grote voordelen behalen door het verbeteren van de customer service en het verlagen van de kosten, met andere woorden door opnieuw vergroting van de concurrentiekracht. De veranderingen bij samenwerking op het hoogste integratieniveau zijn voor de deelnemende organisaties ingrijpend. Verandermanagement is dan ook van groot belang op dit integratieniveau. Zeer belangrijk is ook het vertrouwen van de ketenpartners in elkaar, aangezien men bepaalde activiteiten uitbesteedt. Hieronder volgt een korte beschrijving van dit principe.

4.4.1 Efficiënte Productontwikkeling

Bij gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe producten leveren toeleveranciers niet de halffabricaten van nieuwe producten zoals de fabrikant ze wil hebben, maar denkt en doet de toeleverancier actief mee in de ontwikkeling van het nieuwe (half)fabricaat. Bij efficiënte productontwikkeling kan de toeleverancier zelfs een deel van de verantwoordelijkheid van de ontwikkeling van een onderdeel voor zijn rekening nemen. We spreken van Early Supplier Involvement als de toeleveranciers zelf aangeven wat de mogelijkheden en moeilijkheden zijn van de halffabrikaten binnen het nieuw te ontwikkelen product. Dit in tegenstelling tot de situatie waar de fabrikant eerst het hele product ontwikkelt en pas daarna toeleveranciers zoekt die het gevraagde kunnen leveren. Deze effectieve inbreng van leveranciers in de productontwikkeling draagt bij aan de innovatie en kan tijdlijnen aanzienlijk verkorten en aldus time-to-market reduceren.
Een voorbeeld van dergelijke geïntegreerde product- of procesontwikkeling is de ontwikkeling van uitlaten voor nieuwe auto’s. De fabrikant geeft aan een gespecialiseerde uitlatenleverancier de functionele specificaties, waarna de laatste zorg draagt voor ontwerp, productie en distributie.

5. Eisen te stellen aan de automatisering

De basis voor samenwerking of integratie tussen partijen in een keten is in veel gevallen een ERP-systeem waarmee de gehele logistiek wordt beheerst. Omdat de meeste ERP-systemen nogal star zijn, is het vaak beter om te kiezen voor een gemeenschappelijk platform en een gemeenschappelijke databasestructuur. De gegevensverwerkende processen kunnen dan per bedrijf flexibel ingericht worden via workflows en ook de rapportages kunnen per bedrijf met hiervoor geschikte tools worden gemaakt. (Zie ook ‘Hoeveel ERP wilt u hebben’.) Hierover moeten wel goede afspraken worden gemaakt.  Het is ook mogelijk dat bedrijven geïntegreerd deelnemen aan verschillende leveringsketen. Ook als bedrijven al een ERP-systeem hebben is het verstandiger om de databases te koppelen via workflows en niet via de ERP-systemen zelf.
Het ERP-systeem dat gebruikt wordt voor ketenintegratie, moet volledig webbased zijn. Dit gaat verder dan dat een systeem slechts web-enabled is. Webbased betekent, dat de applicatie op een centrale server draait en dat gebruikers voor de toegang tot het systeem niets anders nodig hebben dan een internet-browser, zodat ketenpartners niet verplicht zijn om allemaal zelf de software te installeren en hier licentiekosten over te betalen. De meeste software leveranciers denken nog niet in bedrijfsketens. Daardoor is de werkelijkheid vaak nog weerbarstig. Door te kiezen voor een platform met een mix aan ondersteunende tools kan meestal tot meer dan 50% bespaard worden op licentiekosten. (Zie ook ‘Architectuur rondom ERP-software’.)
Vaak is ook het gebruik van een productconfigurator aan te bevelen. Dit geeft de klant de gelegenheid om zelf de door hem gewenste oplossing te configuren op basis van de beschikbare configuraties. (Zie de BMW-case in het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten‘.) Hiermee kan in hoge mate tegemoet gekomen worden aan klantgerichtheid en service, kunnen levertijden aanzienlijk worden teruggebracht en kan de communicatie tussen ketenpartners worden verbeterd.
De grootste valkuil hierbij is, dat u als bedrijf gaat praten met productleveranciers, zoals een ERP-aanbieder, of met consultants die ERP -systemen implementeren. U krijgt dan vaak een in beton gegoten ERP-oplossing , waardoor u uw flexibiliteitverliest.  En waarschijnlijk zult u niet erg tevreden zijn over zo’n oplossing. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) U zult daarom eerst zelf moeten bepalen wat u wilt en een partij moeten zoeken, die kan voorzien in deze behoefte. Als u dit niet doet, krijgt u opnieuw de oplossing, die de leverancier graag wil verkopen en niet de oplossing, die u nodig heeft. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.)

6. Meer concurrentiekracht door ketenintegratie

Resumerend kunnen we stellen dat de hoogste vorm van samenwerking tussen de schakels in een bedrijfskolom, genaamd Supply Chain Management, Ketenintegratie of Integraal Ketenmanagement, zich vooral richt op vier aspecten van de bedrijfsvoering, te weten:

  • de informatieprocessen,
  • de logistiek,
  • de marktbewerking,
  • de marktontwikkeling.

Deze vier integratieniveaus dienen in genoemde volgorde afgewerkt te worden. Met elke stap zijn voor alle deelnemende partijen grote verbeteringen te realiseren in efficiëntie, effectiviteit en customer service. Met andere woorden, met elke stap die gedaan wordt op weg naar SCM, zal de concurrentiepositie van elk der deelnemende partijen verbeteren.
Na stap 2 wordt het Klantorderontkoppelpunt van belang. Hier komt de klant nadrukkelijk in beeld. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten‘.)
Omdat juist vaak in de dienstverlening, de zorg, de nutssector en de non-profit dit klantorderontkoppelpunt nog niet is belegd, hebben deze sectoren nog een lange weg te gaan op het pad van verbeteren van ketenintegratie, klantgerichtheid en kostenreductie. Vaak proberen partijen buiten de keten grip te krijgen op deze keten, zoals bijvoorbeeld de politiek, de zorgverzekeraars en de toezichthouders. Dit leidt echter zelden tot succes, omdat dan stappen overgeslagen worden en er in feite geen oog is voor het belang van de ketenpartners of de eindklant. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners‘.) Veelal hebben de afzonderlijke organisaties hun interne logistiek nog niet op orde. Zelfs is er in veel gevallen nog niet sprake van een product dat de klant al dan niet kan afnemen. Maar  hoe dan ook moet worden voorkomen dat de automatisering de verdere integratie gaat blokkeren. En ketenintegratie zonder een goed werkende automatisering is tegenwoordig ondenkbaar. Het ERP-systeem is heel vaak een de sta-in-de-weg. Natuurlijk kunt u niet zonder. Maar doe vooral niet alles met het ERP-systeem. (Zie ‘Hoeveel ERP wilt u hebben’). 

Oorspronkelijke versie: 1 juli 2007  Herziene versie: 22 april 2010
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 3 januari 2012 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *