ZBC Kennisbank

Rendementsverbeteringen door een andere manier van denken

 

Inhoudsopgave

  1. Rendementsverbetering: ‘single point’ of ketenbenadering?
  2. Single point aanpak: weggegooid geld rendementsverbetering
  3. Ketenbenadering: naar echt verbeteren rendement

1. Rendementsverbetering: ‘single point’ of ketenbenadering?

Op zoek naar rendementsverbetering kan men op twee manieren aan de slag gaan: gaan voor een ‘single point aanpak’, een benadering waarbij men de input en output ten aanzien van één enkel punt bekijkt, of de ‘zaak open gooien’ en de complete interne huishouding inventariseren om verbetering te bewerkstelligen.
De ‘single point aanpak’ kan op verschillende niveaus worden toegepast: op het niveau van een enkele werkplek, op het niveau van een afdeling of op het niveau van de complete organisatie. Telkens wordt het geheel tot een ‘single point’ verdicht en ziet men een input, een output en de transformatie van input naar output. Er wordt hierbij niet gekeken naar wat er ‘van binnen’ speelt. Men kijkt van buiten tegen de zaak aan en richt zich er vooral op hoe men het gedrag, de uitkomst of het resultaat kan regelen of beïnvloeden. De tweede aanpak, hier ‘ketenbenadering’ genoemd, is een aanpak met aandacht en begrip voor wat er daadwerkelijk gebeurt.
Wanneer het single point een organisatie is, laten we het in dit artikel vooral hebben over een dienstverlenende organisatie, acteert iedereen in een soort netwerk van contacten met andere ‘actoren’ binnen zowel als buiten de organisatie. Op eigen wijze en geheel volgens afspraak levert de medewerker zijn bijdrage in dit netwerk. De medewerker beseft dat hij aan vraag- en afleverzijde met anderen in de keten is verbonden. Anders dan in de procesindustrie is de verbinding geen enkelvoudige stroom van vraag naar aflevering. Aan de vraagzijde zowel als aan de leveringszijde communiceert de medewerker met anderen. De communicatie over en weer resulteert in afspraken die aan beide zijden worden aangegaan.

2. Single point aanpak: weggegooid geld rendementsverbetering

2.1 Suboptimalisatie: bezuinigen uit de losse pols

Een rendementsverbetering betekent dat er iets verandert in de organisatie – binnen een team of op een werkplek. Dat heeft consequenties voor de werkomstandigheden op andere werkplekken of binnen andere teams, hetzij direct grenzend aan het team of de werkplek waar de wijziging heeft plaatsgevonden, hetzij verderop in de keten. Immers, de uitvoering op een bepaalde plaats in de organisatie dient aan te sluiten op de uitvoering elders in die organisatie.
Elk team of elke werkplek is zowel afnemer als toeleverancier in de keten. Hoe kan men er zeker van zijn dat een rendementsverbetering op de ene plek geen verslechtering betekent in het rendement van de uitvoering op een andere plek? Anders dan in de industrie zijn er bij de dienstverlening geen fysieke aansluitingen en verbindingen tussen werkplekken of tussen teams die uniformiteit of consistentie in de overdracht afdwingen. Je kunt de overdracht niet meten en dus ook niet weten of je goed of fout zit. Rendementsverbetering op de ene plek kan een tekortkoming ergens anders creëren of het rendement daar verslechteren.
Bezuinigingsinitiatieven uit de losse pols of directe maatregelen op zogenaamd voor de hand liggende gebieden hebben een korte-termijneffect. De gerealiseerde kostenreductie lijkt boven elke twijfel verheven. Zo bewerkstelligt bijvoorbeeld het halveren van teams of het wegsnijden van activiteiten direct een besparing. Maar nadat de operatie is uitgevoerd, worden ook de echte consequenties van de ingreep zichtbaar: de kennis is weg en dientengevolge wankelt de continuïteit in de uitvoering en is de kwaliteit van de levering onzeker.
Zolang de ongewenste effecten meevallen of het water nog niet tot aan de lippen staat, komt men met de ingreep of maatregel nog wel weg. Vaak kan men tijdig de zaak rechttrekken en de nadelige effecten op een andere plek weer corrigeren. De correctie vergt echter veel inzet, tijd en middelen.

2.2 Suboptimalisatie: maar wat aanrommelen

Rendementsverbetering bij dienstverlening, zo bleek hiervoor, gaat gepaard met het weer moeten opheffen van verstorende en tegendraadse effecten. Een aanpak enkel op grond van de enkele blik of uitspraak van een manager of bestuurder is suboptimaal. Welke wijsheid of welke kunde, welke methode of welke technieken gebruikt de manager bij het veranderen? Op grond waarvan weet hij of zij dat de verandering ook voor het geheel van de organisatie en ook op lange termijn gezien, juist is?
Ook al is er nog geen ‘hogere proceskunde’ voor dienstverlening, toch zijn er genoeg aanpakken gericht op het verbeteren van het procesrendement bij dienstverlenende organisaties. Bekende benaderingen zijn bijvoorbeeld (1) de business process redesign (BPR) aanpak, (2) de aanpak gericht op het kantelen van organisaties en bijvoorbeeld (3) de één-loket-aanpak met het reorganiseren van de front- en backoffice activiteiten. Veel van deze benaderingen schieten tekort en leveren niet op wat men er van verwacht.
Bij het bezuinigen gaat het meestal om het verbeteren van het rendement in crisistijd. Maar eigenlijk is het dan al (te) laat. Waar haal je op dat moment de kennis voor een juiste ingreep vandaan? Hoe weet je dat je geen dragende delen uit je organisatie wegkapt? Hoe voorkom je dat je nog verder van huis raakt? Na de ingreep blijken cruciale kennis en ervaring vaak te zijn verdwenen. Bepaalde delen in de systemen die overboord zijn gegooid, blijken achteraf vitaal en onvervangbaar te zijn.

2.3 Suboptimalisatie: blind sleutelen zonder tekening of kaart

Vaak wordt er dus maar wat gedaan. Maar het helpt. De brand wordt geblust of het tij wordt gekeerd. Zou het echter ook anders kunnen? Weet men in de dienstverlening bijvoorbeeld wel hoe eigenlijk de organisatie en haar processen ‘in elkaar’ zitten? Elke dienstverlenende organisatie is per definitie uniek. Jaren van organisatieontwikkeling, van groei, van vallen en opstaan, van optimaliseren hebben de organisatie gemaakt tot wat zij nu is. Niet goed, niet fout. De organisatie is geworden zoals zij is geworden. Zij presteert in overeenstemming daarmee. Een organisatie is een complex amalgaam met vele variabelen. De elementen die haar maken tot wat zij is zijn onderling verweven en van elkaar afhankelijk. Spreekt het niet vanzelf dat ‘sleutelen’ aan dienstverlenende processen een heldere proceskaart van de situatie vereist? Zonder tekening of kaart is veilig en doeltreffend ingrijpen niet mogelijk. (Zie ook ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven?’.) Hoe te werken en hoe verantwoord te sleutelen aan rendementsverbetering zonder dat de huidige situatie goed in beeld is?

2.4 Suboptimalisatie: symptoombestrijding

Rendementsverbeteringen of verbeteren en aanpassen van de dienstverlening zouden een periodieke activiteit moeten zijn; juist wanneer het goed gaat, behoort er ook tijd te zijn voor verbeteren en innovatie. In de praktijk gebeurt dat echter niet. Structureel bezig zijn met verbeteren terwijl het (nog) goed gaat? Natuurlijk, de omgeving verandert, omvang en samenstelling van de vraag veranderen, het maatwerk gaat een steeds groter deel van het totale dienstenpakket uitmaken, maar tijd voor structureel bezinnen, analyseren en verbeteren is er vaak niet.
Wel worden diverse probleempjes opgepakt. Er wordt vooral aan symptoombestrijding gedaan. Maar hoe te voorkomen dat in crisistijd alleen nog het paardenmiddel kan worden toegepast? Hoe te voorkomen dat ingrijpen ook altijd een desinvesteren betekent? Belangrijk is dat men tijdig de griepjes en verkoudheden, de ernstige en minder ernstige signalen, de storingen en ziektes van de organisatie onderkent.
Voorbeelden van signalen die erop wijzen dat er meer aan de hand is, zijn:

  • meer klachten van klanten en opzeggingen;
  • miscommunicatie;
  • wachtlijsten;
  • verzetten, vergeten of niet nakomen van afspraken;
  • te late leveringen;
  • veel en lang vergaderen;
  • onvoldoende marges;
  • veel overwerk, uitval van medewerkers, toename ziekteverzuim;
  • conflicten tussen afdelingen of teams;
  • slechte bereikbaarheid van sleutelfiguren in de organisatie.

Natuurlijk is hier de single point aanpak aantrekkelijk. Met enkele slagen of uitspraken elimineert men het ongewenst verschijnsel. Het is een aanpak waarbij men de zaak probeert te corrigeren ‘van buiten af’. De organisatie is bezig met symptoombestrijding en dringt niet door tot de kern. Een andere aanpak, waarbij ook een andere manier van denken om de hoek komt kijken is gewenst, maar vereist andere kennis en vaardigheden.

3. Ketenbenadering: naar echt verbeteren rendement

Verbeteren van rendementen in crisistijd is het laatste wat men wil. Liever ben je de zaak voor. Het verbeteren en aanpassen van de dienstverlening zou een periodieke activiteit moeten zijn. Juist wanneer het goed gaat, zou er ook tijd moeten zijn voor verbeteren en innovatie. Maar in de praktijk blijken managers dan juist niet geïnteresseerd. Het gaat te goed om structureel met rendementsverbetering en innovatie van dienstverlening bezig te zijn. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)

3.1 Van single point aanpak naar ketenbenadering

De single point aanpak is eigenlijk een soort black-boxaanpak: men blijft buiten of op afstand staan, analyseert het gedrag, concludeert en grijpt in. Het is een manier van denken en benaderen waarmee de leidinggevende en uitvoerende medewerkers vertrouwd zijn. Vergelijk deze manier met autorijden. Een chauffeur kan zijn auto bedienen en besturen zonder dat hij daarvoor kennis nodig heeft van de constructie van de auto en van de precieze werking. Wanneer hij de bedieningsinstructies kent en zich weet te gedragen in het verkeer, kan hij met de auto aan de slag. Voor de meeste eigenaars en bestuurders van voertuigen geldt dat zij niet weten hoe een auto precies in elkaar zit en hoe deze werkt.
In organisaties werken de meeste mensen op de wijze waarop een chauffeur met zijn auto omgaat. De vereiste handelingen worden veelal routinematig verricht. Men is getraind in en gewend aan het gebruik van procedures, voorzieningen, systemen en allerlei instrumenten en apparatuur.
Wanneer de bestuurder autopech heeft, gaat hij niet zelf aan de slag. Hij laat het voertuig repareren in de garage. De monteur, de technicus, de ingenieur, zij beschikken wel over de daarvoor benodigde kennis.
Voor het goed begrijpen van de werking van een dienstverlenende organisatie is, net als bij het voorbeeld van het voertuig, kennis nodig van de verschillende elementen die een organisatie maken tot wat zij is. De verschillende elementen zijn als een keten in onderlinge afhankelijkheid verbonden. Het ene deel kan niet zonder het andere. Samenwerken in moderne dienstverlenende organisaties is niet alleen meer een samenwerken van mensen. Telkens is daar de overdracht naar of de interventie van geautomatiseerde systemen waaraan men een deel van de uitvoering en besluitvorming heeft toevertrouwd. Vloeiend dan wel met horten en stoten gaat gesproken taal (gesprekken met de klant, vergaderingen) over in geschreven taal (offertes, notities) en ontstaat hieruit beleid (doelen, strategie) dat tot uitdrukking komt in nieuw of gewijzigd gedrag (procedures, instructies en afspraken).

3.2 Duurzame rendementsverbetering door nieuwe manier van denken

Duurzame rendementsverbetering is niet mogelijk op basis van alleen kennis van de input en output van de afdeling of op grond van uitsluitend kennis van de sturing en beheersing van een afdeling of een organisatie. Wil men met succes een rendementsverbetering in een organisatie doorvoeren, dan kan men niet om de constructie en de werking van de keten in een organisatie heen. In eerdere artikelen is over de andere manier van denken één en ander al gesteld. In dit denken wordt recht gedaan aan wat een dienstverlenende organisatie in de kern is. In dienstverlenende organisaties zien we voortdurend mensen aan het werk en nagenoeg alleen mensenwerk worden verricht. In dergelijke organisaties communiceren de medewerkers voortdurend met elkaar en met klanten en toeleveranciers en maken zij afspraken over en weer.
De nieuwe manier van denken is een ingenieursaanpak, waarbij men wat men onderhanden heeft open gooit en de werking bloot legt en probeert te doorgronden.

3.3 Rendementsverbetering: ontwikkelen van change-organisatie

De twee manieren van denken die hiervoor zijn besproken, noem ik ook wel ‘going denken’ en ‘change denken’. De organisatie als voertuig moet immers draaien en heeft hiervoor bediening en besturing nodig (going). Maar tijdens de uitvoering (going) is ook onderhoud, verbetering en aanpassing nodig (change). Het onderhouden en verbeteren van de organisatie vereist kennis van en inzicht in de constructie en de werking van de bedrijfsprocessen. Gespecialiseerde medewerkers, zoals organisatieadviseurs, personeelsadviseurs, procesarchitecten, ICT-specialisten en kwaliteitsdeskundigen beschikken elke over een deel van de vereiste kennis en ervaring.

Bovenstaand schema geeft aan hoe beide manieren van denken in een organisatie vorm kunnen krijgen. De gangbare representatie van een enkelvoudige managementcyclus is hier gesplitst naar een managementcyclus die de going-activiteiten en een managementcyclus die de change-activiteiten representeert. Aan beide cycli voor sturing en beheersing van de activiteiten kan men afzonderlijk een organisatie verbinden: de going-organisatie en de change-organisatie.

rendementsverbeteringen1

Figgir 1: Managment cyclus

3.4 Rendementsverbetering: naar een nieuwe taal en kunde

De change-organisatie is gebaat bij eigen kunde en een eigen taal, waarmee men zich binnen de organisatie onderling verstaanbaar kan maken en zich goed kan uitdrukken naar de klant: de going organisatie. De verschillende deskundigen zijn elk afzonderlijk specialist op hun eigen gebied. Men is actief per discipline of invalshoek zoals genoemd in de paragraaf hiervoor. Men ontbeert echter een gemeenschappelijke taal die het samenwerken binnen de change-organisatie effectief maakt. In de komende artikelen zal aan dit onderwerp, de kenmerken van een geschikte gemeenschappelijke taal, aandacht worden gegeven. Een eerste en belangrijk vereiste is in dit artikel uit de doeken gedaan: de geschiktheid om de constructie en werking van de keten weer te geven. Leest u ter illustratie ook het artikel ‘Proces control als onderdeel van het Enterprise Control Systeem’, waarin een aspect- of deelbenadering in een groter verband of referentiekader is geplaatst.
De gemeenschappelijke taal en kunde van een change-organisatie vereist dat men de huidige situatie van een bedrijfsproces in betrekkelijk korte tijd in kaart kan brengen en dat van daaruit verbetervoorstellen kunnen worden opgesteld. Men zou ook varianten moeten kunnen beproeven, doorrekenen of simuleren alvorens men besluit de rendementsverbetering in te voeren. Belangrijk is dat men echt de werking van de organisatie kan weergeven: het gebruikte model moet zo nauwkeurig mogelijk – liefst één op één – de werkelijkheid van de uitvoering afbeelden.
De in het artikel ‘Communicatie is de motor van de bedrijfsvoering’, besproken projectaanpak ACTION voor het genereren van applicaties is ook te gebruiken voor het beproeven en simuleren van rendementsverbeteringen bij dienstverlenende organisaties. De vijf fasen die hier zijn genoemd zijn hier nogmaals weergegeven:

Analyse
Configure
Test
Implement
Operate
Next

Op een snelle manier stelt de change-organisatie vast of en hoe rendementsverbetering mogelijk is, voordat de verandering wordt ingevoerd. Zo kan een vaste-prijsafspraak of dienst worden aangeboden met weinig risico voor de opdrachtgever. Van de change-organisatie verwachten we dat zij niet alleen over deskundige medewerkers beschikt, maar ook over medewerkers die de verandering kunnen begeleiden. Medewerkers die bruggen kunnen slaan en met weerstand tegen verandering kunnen omgaan. Terecht dat men hoge eisen stelt aan de taal en kunde waarmee zulke medewerkers moeten worden uitgerust.
Overigens zijn taal en kunde in de praktijk toegepast. Uiteraard wordt er, al praktiserend, nog steeds geleerd en worden elementen aan deze taal toegevoegd.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 26 november 2008 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *