ZBC Kennisbank

Samenvatting INK-model

Inhoudsopgave

  1. Zelfevaluatie de basis voor verandering
  2. Model INK
  3. Organisatiegebieden
  4. Resultaatgebieden
  5. Conclusie

1. Zelfevaluatie de basis voor verandering

Kwaliteitssystemen hebben de neiging te worden ingezet als doel en niet als middel. Hierdoor wordt de flexibiliteit uit organisaties gehaald. En die  flexibiliteit is juist nodig voor service aan de klant en voor innovatie. De klant en de toekomst hebben er geen boodschap aan dat u nu uw zaken op orde heeft. De klant verwacht dat hij nu wordt geholpen met betrekking tot zijn behoeften en de toekomst verwacht van u dat u over 2, 5, 10 jaar nog steeds uw functie adequaat kunt vervullen. Niet de kwaliteit nu is het issue, maar blijvende kwaliteit voor uw omgeving. (Zie ook ‘Professionaliseren van veranderingsmanagement’.)
Zelfevaluatie is een woord dat in het hedendaagse management steeds vaker opduikt. Op zich is dat niet vreemd. Zelfevaluatie is namelijk een hulpmiddel dat aangeeft waar de organisatie zich bevindt in haar streven naar een excellente organisatie. Tegelijkertijd maakt een zelfevaluatie duidelijk wat er in de eigen organisatie nog moet gebeuren vóór die status van excellente organisatie wordt bereikt. Het is dus geen zaak van ‘navelstaren’, maar een volwassen hulpmiddel dat door tal van organisaties, wereldwijd, wordt ingezet.
Bekende zelfevaluatiemodellen zijn die van de Deming Prize, de Malcolm Baldrige National Quality Award, dat van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het INK-model.
Zelfevaluatie is dus een algemeen geaccepteerd, gehanteerd en gewaardeerd hulpmiddel om temidden van de toenemende concurrentie -zowel regionaal, nationaal als de oprukkende ‘global competition’- overeind te kunnen blijven. Voor overheidsorganisaties, zorginstellingen en het onderwijs blijkt zelfevaluatie een goed middel te zijn in het streven naar blijvende kwaliteit.

1.1 Maar wij zijn al zo goed…

Nog te vaak stelt een manager dat zelfevaluatie en continu verbeteren voor zijn of haar onderneming of instelling overbodig zijn. ‘Wij zijn al zo goed’, is de op zo’n moment gebruikte opmerking. Maar… weet u dat wel zeker?
Als er een acht op het rapport staat, lijkt dat een uitstekend resultaat. U hebt echter een probleem als blijkt dat de rest van de klas een tien heeft. Kortom: een organisatie hoeft niet ziek te zijn om beter te worden
Het punt waar het dus om draait is dat een organisatie de eigen prestatie kan afmeten aan een objectieve meetlat. Een meetinstrument dat aangeeft waar de organisatie zich bevindt op de weg naar excellentie. Een hulpmiddel dat tegelijkertijd duidelijk maakt wat er gedaan moet worden om verderop in dat traject te geraken.

1.2 Geen panklaar recept

Zelfevaluatie is nooit en te nimmer de oplossing voor al uw problemen. Het geeft geen ‘panklaar recept’ waarin stap voor stap valt te lezen wat er gedaan moet worden. Het vertelt ook niet hoe een organisatie het beste kan handelen. En het geeft al evenmin ‘a la minute-oplossingen’ voor de zaken in de organisatie die voor verbetering vatbaar zijn. Zelfevaluatie is eigenlijk een spiegel die de organisatie wordt voorgehouden. Een spiegel die ons even confronteert met onszelf. Zelfevaluatie is en blijft een ‘tool’ dat een internationaal (Europees), maar vooral overzichtelijk raamwerk aanreikt dat u in staat stelt uw plaats aan te geven op de weg om een excellente organisatie te worden. Het is het kompas voor de manager die op basis daarvan zijn koers kan bepalen en zijn organisatie kan sturen naar dat ultieme streven – Totale Kwaliteit – waar alle bij de betreffende organisatie betrokken partijen wel bij varen.
Zelfevaluatie volgens het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit kan helpen verbeterpunten te identificeren, kan bijdragen om te bepalen wat de beste aanpakken zijn, kan helpen om een organisatie te laten werken aan continue verbetering, kan bijdragen tot het bewustzijn van het belang van Totale Kwaliteit en stelt organisaties in staat hun verbeteractiviteiten te focussen op de belangrijkste aandachtsgebieden waar verbetering nodig is. In toenemende mate wordt het zelfevaluatiemodel gebruikt als besturingsmodel. Op die wijze worden jaarplannen en resultaatmetingen op een heldere, transparante manier met elkaar in verband gebracht.
Het INK model wordt hierna kort uit de doeken gedaan. Hopelijk is het één en ander voor u en uw organisatie aanleiding om verdere stappen te nemen en het zelfevaluatiemodel te gaan hanteren. Zo kunt u ontdekken of uw organisatie al tot de excellente ondernemingen behoort of waar u staat en wat er nog moet gebeuren vóór u en uw bedrijf of instelling terecht een excellente organisatie genoemd mogen worden.

2. Model INK

Het INK model is opgebouwd uit negen velden. Deze negen velden staan aaneengeschakeld doordat ze op een logische wijze met elkaar te maken hebben. De aandachtsgebieden zijn opgesplitst in twee groepen:

de velden die de organisatie betreffen:

  • Leiderschap
  • Beleid en strategie
  • Personeelsmanagement
  • Middelenmanagement
  • Management van processen

de resultaatgebieden:

  • Waardering door klanten
  • Waardering door personeel
  • Waardering door maatschappij
  • Ondernemingsresultaten

Tot de eerste behoren in feite de essentiële zaken die nodig zijn om een organisatie te laten draaien. De resultaten zijn het gevolg van de activiteiten van de organisatie.

Figuur 1: Het INK-model

3. Organisatiegebieden

De volgende vijf aandachtsgebieden worden internationaal de ‘enablers’ genoemd. Het betekent dat die aandachtspunten organisaties in staat stellen tot het leveren van een bepaalde prestatie.

  • Leiderschap
  • Beleid en strategie
  • Personeelsmanagement
  • Middelenmanagement
  • Management van processen

Voor het beoordelen van de organisatie, moeten we onszelf -per onderdeel van elk aandachtsveld- steeds vragen stellen die te maken hebben met ‘Wat doen we op dat punt nou precies?’ (is het systematisch, gebaseerd op preventie in plaats van reactie?), ‘Wie doen dat?’ (hebben we de juiste mensen wel de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden gegeven?), ‘Hoe doen we dat?’ (hebben we de hiertoe meest geëigende methoden, technieken en gereedschappen ingezet?), ‘Waarom doen wij dat zo?’ (is het een gevolg van zorgvuldig plannen? Van beoordelen van situaties en het zoeken naar betere manieren om ze te doen?) en ‘Is dat de beste manier om dat te doen? (op welke wijze zouden we kunnen zoeken naar verbeteringen in dit proces?).

3.1 Leiderschap

Hieronder worden begrepen de houding en het gedrag (de voorbeeldrol) van al die mensen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordlijkheid hebben voor anderen binnen die organisatie. Daartoe behoort dus de topman van een onderneming of instelling, maar behoren ook alle andere managers, groepsleiders enzovoort. Dit aandachtsveld wil ons ervan doordringen dat zij het zijn die de inspirerende en drijvende kracht zijn achter het continue verbeteren dat uiteindelijk moet leiden tot een excellente organisatie.

3.2 Beleid & strategie

Hier gaat het erom waar de organisatie voor staat, wat zij zichzelf ten doel stelt, waarom en hoe zij denkt dat gestelde doel te bereiken. Een kwestie van visie, waarden, missie, beleid en strategie, maar ook van concrete uitvoeringsplannen. Dit aandachtsveld is opgenomen om de organisatie te laten overpeinzen wat zij verstaat onder ‘een excellente organisatie’ en hoe dit bereikt kan worden door ‘continue verbeteren’. In feite ligt hier de basis voor het hele streven naar Totale Kwaliteit; de basis voor een streven waar iedereen in de organisatie, van hoog tot laag, aan kan en moet bijdragen. Een streven dat essentieel is voor elke organisatie die op niveau wil kunnen blijven meedraaien in een wereld waarin het enige constante de verandering blijkt te zijn.

3.3 Personeelsmanagement

Dit aandachtsveld heeft betrekking op het vrijmaken van het volledige potentieel aan kennis en kunde binnen de organisatie zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue verbetering. Onder dit aandachtsveld vallen zaken als het ontwikkelen van vaardigheden, het onderkennen van gelegenheden tot verbetering, het geven van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers zodat zij in staat zijn hun deel bij te dragen aan het proces van continue verbetering enzovoort. Ook de communicatie binnen de organisatie (top down en bottom up, maar ook van links naar rechts en vica versa) hoort in dit aandachtsveld -personeelsmanagement- thuis.

3.4 Middelenmanagement

Als over middelenmanagement wordt gesproken, wordt daarmee gedoeld op de wijze waarop met de middelen wordt omgegaan. Een excellente organisatie moet uit de haar ter beschikking staande middelen alles proberen te halen wat er in zit. Met het begrip Middelen worden hier bedoeld de financiële middelen, de materialen, de apparatuur, de gebouwen, de technologie en de beschikbare informatie. Binnen dit veld valt ook de aandacht voor de manier waarop met leveranciers wordt omgegaan.

3.5 Management van processen

Niet helemaal ISO en toch ook weer beduidend meer dan ISO. Het aandachtsveld Processen houdt zich bezig met de wijze waarop de processen van de organisatie in kaart worden gebracht. Maar vooral betreft het de manier waarop wordt zorggedragen dat een aanpak die leidt tot een continue verbetering van deze processen op gang komt en blijft.
Het is een veelomvattend aandachtsgebied waarin zowel de processen binnen als buiten de organisatie dienen te worden bekeken. Het betreft de wijze waarop we deze processen managen, de resultaten ervan beoordelen, flexibiliteit en creativiteit van onze medewerkers aanmoedigen om zo verbetering van deze processen te kunnen realiseren. Tevens heeft het betrekking op de wijze waarop de verbeteringen worden geïmplementeerd en de gerealiseerde resultaten van die verbeteringen worden geëvalueerd.

4. Resultaatgebieden

In het INK-model voor Zelfevaluatie wordt in de volgende vier resultaatgebieden aandacht besteed aan de manier waarop de prestatie van een organisatie tot uitdrukking komt:

  • Waardering door klanten
  • Waardering door personeel
  • Waardering door maatschappij
  • Ondernemingsresultaten

In deze velden wordt gekeken naar wat we meten, welke doelen er worden gesteld en hoe we het presteren van de organisatie vergelijken met de resultaten die anderen behalen. Belangrijk is ook dat iedereen die hierbij betrokken is, duidelijk is wat er gemeten moet worden en dat de hiervoor benodigde en juiste informatie wordt verzameld.

4.1 Waardering door klanten

De vraag waar het hier om draait is: ‘Zijn onze klanten tevreden met wat we doen en wat we leveren?’ en ‘Als we de waardering van de klanten meten, hoe goed scoren we dan?’ Een aandachtsveld dat in eerste instantie vrij simpel lijkt, maar toch redelijk gecompliceerd is. Er wordt niet alleen verlangd dat de klant tevreden is over het eindresultaat van ons presteren, maar ook dat deze te spreken is over de manier waarop het einderesultaat tot stand komt. Dit geldt overigens voor de ene organisatie sterker dan voor de andere.
En dan de mate waarin men tevreden is. Is dat een beetje, redelijk, of is men dik tevreden ? Is het een vier, een zeven? En waarom geen acht of negen? Dit veld vereist dat de organisatie een systeem instelt waardoor informatie van klanten wordt verkregen. Informatie die, omgezet naar meetbare gegevens, aangeeft hoe de klant over ons product of onze dienst en ons presteren denkt.
Het vraagt van de organisatie ook dat men informatie op dit vlak genereert uit andere gegevens, zoals bijvoorbeeld klachten, reparaties in de garantieperiode, aantal nieuwe klanten, aantal verloren klanten, enzovoorts.
Als laatste dient u zich te realiseren dat de klant niet alleen degene is die van u koopt, maar ook de organisatie die aan u levert. Nu organisaties steeds afhankelijker van elkaar worden, speelt ook de leverancier een rol van toenemend belang. Kunt u het zich permitteren deze kwijt te raken?

4.2 Waardering door personeel

Hoe tevreden zijn de medewerkers van uw organisatie? Een vaak onderschat punt, want ontevreden medewerkers maken ontevreden klanten. Klanten kunt u alleen tevreden stellen met medewerkers die zelf ‘lekker in hun vel’ steken. De vraag hier is dus: ‘Welke methode(n) om de tevredenheid van medewerkers te meten, hanteert uw organisatie?’. De daarbij behorende vraag is dan: ‘En wat is het resultaat van de tevredenheidsmeting(en)?’

4.3 Waardering door maatschappij

Door de relatieve ‘vaagheid’ van wat hieronder valt, steeds weer een moeilijk aandachtsveld voor veel managers. Er zijn dan ook organisaties die tot de conclusie komen dat dit veld voor hen niet van toepassing is. Maar bekijk het eens vanuit de vraag: ‘Wat doen we aan de behoeften en verwachtingen van de wereld om ons heen?’ Een organisatie kan bestaan dankzij de wereld om ons heen. Uit die wereld betrekken we materialen, medewerkers, klanten, middelen enzovoort. Wat doen we daarvoor terug? Soms ligt dat vrij duidelijk. Bij een chemische fabriek zal de aandacht voor het milieu (energieverspilling tegengaan, recycling, terugdringen van afvalstoffen enzovoort) een duidelijk punt zijn. Maar er zijn ook andere mogelijkheden. Kinderopvang (voor de eigen medewerkers of wellicht zelfs breder), open dagen zodat de directe omgeving weet wat de organisatie doet, maatregelen om de overlast van zwaar verkeer te beperken of de veiligheid in de omliggende buurt te verbeteren zijn slechts enkele voorbeelden.
Voor dit aandachtsveld is dus de actieve betrokkenheid bij de wereld om ons heen (de directe omgeving vooral, maar eventueel ook in breder perspectief) van belang.

4.4 Ondernemingsresultaten

De winst- en verliesrekening uit de kast trekken als bewijsmateriaal voor het presteren op dit punt uit het het zelfevaluatiemodel van Nederlandse Kwaliteit is onvoldoende. Dit aandachtsveld betreft zowel financiële als operationele resultaten. De organisatie moet zich afvragen in hoeverre zij haar doelstellingen (financieel en operationeel) heeft weten te realiseren. Centraal staat ook in welke mate men heeft kunnen voldoen aan de verwachtingen van degenen die financiële belangen hebben bij de organisatie. Vragen die gesteld dienen te worden zijn onder meer. ‘In welke mate steken onze resultaten af (in positieve én negatieve zin) bij die van vergelijkbare organisaties?’. ‘Vertonen onze resultaten een opgaande of een neergaande lijn?’. ‘Is er duidelijkheid waarom we deze lijn hebben ingezet?’. ‘In welke mate hebben we onze verbeterdoelstellingen gerealiseerd?’

5. Conclusie

Kortom, invoering van het INK-model is enerzijds een eenvoudige operatie. Maar anderzijds is dat tegelijkertijd ook de grote valkuil. Invoering van het INK-model is meer dan het verzamelen van rapportages; daarmee verandert uiteraard niets.
Selffulling prophechy is het grootste gevaar dat op de loer ligt. Je hebt in dat geval een kind nodig, dat roept “De keizer is naakt!!”. Een kind is namelijk continu op zoek naar zijn plaats in de wereld. Het is nog niet verblind door de schijn van succesvol zijn, zoals de wereld vindt dat we dat zijn. Dat kind is authentiek en maakt zich nog niet druk om verzekeringen of pensioenen. Dat kind heeft de toekomst. En als u grijs wil zijn, als u niet dat kind wilt zijn, dan heeft u pech, want de VUT wordt afgeschaft.
Desnoods kan ook een adviseur of auditor van afstand de rol van dit kind vervullen. (Zie ‘ Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 24 augustus 2005 | Copyright: Martijn


One Response to “Samenvatting INK-model”

  1. S schreef:

    welke 3 maatregelen zijn er bij een INK-model om klantgerichtheid vermogen te vergroten??

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *