ZBC Kennisbank

Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst

 

Inhoudsopgave

  1. Innovatie moeten we weer leren?
  2. Innovatie is nu een must
  3. Wat is innovatie eigenlijk?
  4. Gevolgen voor organisaties en de economie
  5. Jaren negentig: succes of potverteren?
  6. De innovatieve organisatie
  7. Openheid (en steun) voor nieuwe ideeën
  8. Een volwassen houding tegenover succes en mislukking
  9. Leiderschap
  10. Fouten en misvattingen

1. Innovatie moeten we weer leren?

Concentratie op kostenbesparing en efficiëntie heeft heel wat ondernemingen geholpen de economische luwte van het vorige decennium te doorstaan. Maar men is door deze aanpak uiteindelijk wel achter de feiten aan gaan lopen. Alleen de voortdurende jacht op innovatie kan succes op lange termijn verzekeren. Veel succesvolle bedrijven uit die tijd kunnen zich tegenwoordig nog slechts staande houden door steeds luider te roepen naar de markt. Zijn we het innoveren misschien verleerd? (Zie ook ‘Nederlandse managers kunnen niet sturen en vernieuwen?’.)
Laten we door een aantal uitspraken uit het verleden aan te halen, ons geheugen weer eens opfrissen:

  • Ford: Als ik geluisterd had naar mijn klanten, had ik een sneller paard uitgevonden.
  • Goethe: Een mens kan veel hebben, maar een opvolging van gewone dagen breekt hem.
  • Churchill: Succes is de vaardigheid om van de ene mislukking naar de volgende te gaan zonder dat je enthousiasme tempert.
  • Feynman: Voor een succesvolle technologie moet de realiteit voorrang krijgen op public relations, want de natuur kan niet bedot worden.

Na het echec van de Westerse economie rolden regulerende instanties over elkaar heen om iedere onzekerheid uit ondernemingen te halen, en zo de stakeholders te beschermen tegen mogelijke negatieve gevolgen van innovatie. Daarmee werd nu net de enige zekerheid die het Westen had, zijn innovatieve vermogen, zo goed als monddood gemaakt. (Zie ook ‘Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap’.) Het gaat tegenwoordig om de kwartaalcijfers en die dragen niet bij aan het lange termijn succes en dus niet aan de continuïteit van bedrijven. We schieten zo dus onszelf in onze voet.

2. Innovatie is nu een must

Daarom is nu het moment gekomen om het woord ‘innovatie’ weer op te nemen in het woordenboek van allerlei organisaties uit de bedrijfswereld en de openbare sector. Na de algemene ontgoocheling over alles wat met hightech te maken heeft, bestaat er nu een hernieuwde begeerte naar vernieuwende ideeën en vooruitgang in de managementpraktijk, geen opgelegde reglementering dus, maar vernieuwing. In de afgelopen jaren gingen sommige organisaties zelfs zover dat ze innovatie naar de achterste bank verwezen en in plaats van te innoveren ervoor kozen om voort te boeren met de status quo. Deze gedachtegang is echter erg beperkt; zonder innovatie wordt een organisatie en alles wat ze voortbrengt al gauw helemaal achterhaald en op achterstand gezet. Want innoveren blijft nodig, ook wanneer het lijkt alsof innovatie in uw branche  geen toegevoegde waarde heeft. (Zie ook ‘Continu verbeteren van processen als innovatie geen optie is’.)

3. Wat is innovatie eigenlijk?

Wat wordt er nu precies bedoeld met ‘innovatie’? Bestudering van een aantal woordenboeken leert ons dat het woord, in zijn zuiverste vorm, betekent: ‘invoering van iets nieuws’, maar tegelijkertijd wordt daarbij voor de geest geroepen dat ‘nieuws’ leidt tot ‘veranderingen aan de bestaande toestand’. In de praktijk heeft innovatie nodig wat vaak de ‘drie I’s’ genoemd wordt:

  • inspiratie (een uitvinding creëren of uitwerken),
  • integratie (iets nuttigs uit de uitvinding halen, zoals een product, een dienst of een proces) en
  • implementatie (gebruik maken van de uitvinding om meerwaarde te creëren).

Organisaties beschouwen innovatie steeds vaker als een cultureel trekje; innovatie zou het werk interessanter maken voor degenen die er deel van uitmaken en voor hen die ervan afhankelijk zijn. Dat is echter meer een doekje voor het bloeden en een marketingkreet dan werkelijke bevlogenheid. Het is onmogelijk de menselijke behoefte om problemen op te lossen binnen ondernemingen en gemeenschappen te onderdrukken. Competitiedrang en het versnelde tempo van ontdekkingen brengen ons ertoe om het steeds verder te zoeken en alsmaar dieper te graven. Mensen streven naar de zingeving van het bestaan. De invulling hiervan verschilt, maar deze behoefte is niet te onderdrukken. En als de leiders geen ambitieuze doelen stellen, waardoor deze zingeving geleid wordt, zullen er steeds meer uitwassen ontstaan van mensen, die dan maar hun eigen doelstellingen kiezen. (Zie ook ‘Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme’.)
Het feit dat we in een wereld leven die van uur tot uur meer verbonden raakt, versterkt de impact van onze ontdekkingen. De levenscycli van producten en diensten worden steeds korter en grilliger. De technologische vooruitgang versnelt en de neveneffecten van de menselijke activiteit – globalisering, betere communicatietechnologie en culturele diversificatie – worden meer uitgesproken. Ideeën, mensen en uitvindingen doen sneller en verder de ronde dan ooit tevoren in de geschiedenis.

4. Gevolgen voor organisaties en de economie

Heeft dat gevolgen voor organisaties en economieën die vernieuwing bewust trachten tegen te houden? Het antwoord is onomwonden ja.
Landen die pogen de concurrentie rond ideeën, producten en diensten een halt toe te roepen, zodat ze die centraal kunnen plannen en ze ‘efficiënter’ kunnen werken, dreigen te mislukken. We hoeven maar te kijken naar de instorting van de Sovjetunie, die een perfect voorbeeld vormt van dat fenomeen. Op dezelfde manier zullen ondernemingen die innovatie aan banden leggen in hun streven naar kortetermijnefficiëntie of een hogere winst slechts gedurende een beperkte periode de vruchten kunnen plukken. Uiteindelijk zal innovatie bij hun concurrenten hen achterhaald maken. Het uitmelken van verouderde ideeën en het oppoetsen hiervan om ze nog verder uit te melken is een marketing en verkooptruc en heeft niets te maken met innovatie en leidt eerder tot het uitmergelen van de economie dan tot een versterking hiervan.

5. Jaren negentig: succes of potverteren?

Vooraleer vooruit te kijken en na te gaan hoe organisaties een innovatiecultuur in het leven kunnen roepen, is het belangrijk dat we even terugblikken op de hausse van de jaren 90.
Sommige individuen uit de media, de zakenwereld en de financiële wereld kijken met weemoed terug op de jaren negentig als op een ‘innovatief decennium’. Het is duidelijk dat de ontwikkelingen in dat decennium, hoe substantieel ook vanuit technologisch oogpunt, misschien niet echt buitengewoon waren. Misschien worden ze overdreven geprezen. Het is nuttig om terug te blikken op die dagen, om na te gaan wat nu nog geldt als een succesvolle praktijk en om de fouten te identificeren die we moeten vermijden.
In de eerste plaats moeten we onszelf er dikwijls aan herinneren dat innovatie, wanneer ze ten uitvoer gelegd wordt, meerwaarde moet scheppen, sociaal dan wel economisch. Concepten, uitvindingen en ideeën zijn allemaal prachtig, maar zijn ze ook nuttig, gemeten aan de waarde die ze creëren voor de mensen die de producten en diensten waarin ze verwerkt zitten, zullen gebruiken? Tijdens de jaren negentig waren we getuige van een heleboel concepten die gefinancierd werden door een generatie van minder ervaren durfkapitalisten en die slechts een beperkte waarde opleverden voor hun zogezegde klanten.
Zo zag een bedrijf de verkoop op vele van zijn markten stagneren of afnemen, terwijl het door zijn sectorgenoten was bekroond met prijzen voor zijn innovatieve concepten en ontwerpen. Hoe was het mogelijk dat dit bedrijf zo weinig succes kende en tegelijk toch als innovatief erkend werd? Het antwoord op die vraag is duidelijk: de klanten van het bedrijf waren alleen aan het einde van het innovatieproces hierbij betrokken geweest, namelijk op het ogenblik dat de onderneming hen bij elkaar bracht om hen te informeren over haar nieuwe baanbrekende concepten. In de praktijk kwam het erop neer dat veel van de nieuwe ideeën wel interessant klonken voor panels van ingenieurs uit de sector, maar, en dat is van doorslaggevende betekenis, niet voor de klanten van de onderneming. Dit maakt de noodzaak duidelijk om rekening te houden met de klant en hem er helemaal bij te betrekken.
Een tweede les die we uit de jaren negentig kunnen halen is dat bevliegingen alleen maar dat zijn: bevliegingen. Ze komen en gaan. Er zijn winnaars (diegenen die de bevlieging op gang brengen en zich snel weer terugtrekken) en verliezers (diegenen die verwikkeld raken in de bevliegingen en ten onder gaan als die in elkaar storten). Meelopen met de massa is niet de weg naar toekomstig succes. Echte vernieuwers drentelen kalmpjes om de bevliegingen heen, leren ervan, nemen de geschikte vernieuwingen over, zijn naarstig bezig om de mogelijkheden te grijpen die opengelaten worden door diegenen die op de trein gesprongen zijn, en trachten in alle stilte de volgende bevlieging te definiëren. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie’.)
Uiteindelijk zal blijken dat sommige concepten uit de jaren negentig zich tot nuttige toepassingen zullen ontwikkelen, maar dan pas tien of meer jaar nadat ze werden uitgedacht. Onderzoekers en dromers die een probleem hebben ‘opgelost’ in hun hoofd, houden er niet altijd rekening mee dat er vaak een hele afstand bestaat tussen een wetenschappelijke of ‘mechanische oplossing’ en een ‘product-marktoplossing’.

6. De innovatieve organisatie

Hoe kunnen organisaties nu doelgerichter en efficiënter aan vernieuwing sleutelen? Wat we in de jaren negentig meemaakten, was dat het accent gelegd werd op de ontwikkeling van nieuwe technologieën om onze levens meer inhoud te geven. Het is echter duidelijke dat innovatie in organisaties meer inhoudt dan dat. Zowel fundamentele wetenschappen zoals economie, sociologie en psychologie, als toegepaste disciplines, zoals ondernemerschap, organisatorisch gedrag en ingenieurswetenschappen, hebben al gepoogd het wezen en de praktijk van de innovatie te doorgronden. Wat we daaruit geleerd hebben, is dat de beste werkwijzen in innovatie niet gevat kunnen worden in een ‘sound bite’ of ‘drie voorschriften’. (Zie ook ‘Van je geluk wordt 10 procent bepaald door je omgeving en 90 procent door hoe je hiermee omgaat’.)
Organisaties die er een lange traditie van vernieuwing en aanpassingsvermogen hebben opzitten, hebben heel wat fundamentele kenmerken gemeen. Ze werken als een ‘dynamisch systeem’, in de wetenschap dat verandering in activiteiten, producten en organisatiestructuur de enige constante is. Dergelijke organisaties worden ertoe gebracht hun bestaande denkpatronen in de steek te laten, voordat andere ervoor zorgen dat ze in onbruik raken. Bovendien zullen ze trachten platformen op te bouwen rond kernvaardigheden en -technologieën om de investeringen meer te laten renderen en staan ze open voor de verdere ontwikkeling van hun capaciteiten, op zoek naar mogelijkheden die hun nieuwe kracht moeten geven. (Zie ook ‘Professionaliseren van veranderingsmanagement’.)
Het blijkt vaak dat organisaties die erin geslaagd zijn om, binnen de dynamiek van hun werkplek, innovatie te beheersen en te onderhouden een aantal gemeenschappelijke kenmerken vertonen.
Een uitdagende, vooruitstrevende werkomgeving. Eén van de kenmerken van uiterst innovatieve organisaties is een sterke en diepgaande drang naar organisatorisch succes en een algemeen verlangen om ‘aan de top’ te blijven. Dat wordt ondersteund door de voortdurende drang om kansen te onderkennen en een nadrukkelijke gerichtheid op het oplossen van problemen bij zowel individuen als teams.
Er heerst een gevoel dat de organisatie een ‘uitdaging’ is aangegaan om innovatiever te worden en meer oplossingen te vinden dan haar concurrenten. Daarnaast worden ook elk individu en ieder team ertoe aangezet hunverantwoordelijkheid te nemen ten opzichte van de doelstellingen. Het wordt ook duidelijk onderkend dat innovatief zijn een vereiste is om de uitdaging doeltreffend te beantwoorden. Het is geen kwestie van dingen sneller doen – uitdagingen overwin je door de zaken op een andere manier aan te pakken.

7. Openheid (en steun) voor nieuwe ideeën

De meest succesvolle vernieuwers staan open voor alle vormen van innovatie. Vernieuwingen vallen op het eerste gezicht in één van de volgende categorieën: marginaal, stapsgewijs (dat wil zeggen de ontwikkeling van de volgende generatie van een product) of ‘disruptief’. De meeste organisaties voelen zich het best met één soort innovatie, maar de meest succesvolle onder hen beschikken over procedures om innovaties van allerlei aard te identificeren en te implementeren. (Zie ook ‘Business Process Management Framework’.)
Succesvolle innovators staan open voor vernieuwingen die uitgaan van iedereen die betrokken is bij hun aanvoerketen en hun belangengroepen, met inbegrip van leveranciers, distributeurs en klanten. U moet ontvankelijk zijn voor uitvindingen en hun verschillende toepassingen, wat ook de bron is. Netwerken, dialoog en uitwisseling van kennis maken allemaal deel uit van het proces.
Ondernemingen die cultureel geïntegreerde innovatie onder de knie gekregen hebben, weten dat succesvol vernieuwen vereist dat de hele organisatie gemobiliseerd wordt voor de jacht op nieuwe innovaties. Die ondernemingen beseffen ook dat innoveren een proces van lange duur is, dat constant investeringen vergt. Per slot van rekening weet u eigenlijk niet welke kleine ideeën zullen leiden naar een groot product. Iemand van de klantenservice kan bijvoorbeeld de ‘punten verbinden’ en een suggestie doen aan precies de juiste persoon in onderzoek en ontwikkeling. Evenmin weet u welke struikelblokken u zult tegenkomen als u succesvolle nieuwe producten en diensten ontwikkelt die voor de klanten een meerwaarde scheppen.

8. Een volwassen houding tegenover succes en mislukking

Eén van de meest gebruikelijke ondersteunende gedragingen in innovatieve ondernemingen is dat deze ondernemingen erkenning opbrengen voor het succes van zowel personen als de hele groep, maar ook dat ze dulden dat individuen en teams falen. In de meest vernieuwende organisaties wordt mislukking niet alleen aanvaard, maar wordt een gebrek aan mislukkingen beschouwd als een gebrek aan initiatief. Natuurlijk wordt dit tegenwoordig sterk belemmerd door het ‘in control’ statement, dat Tabaksblat van bedrijven eist. De visie op innovatie moet dan sterk zijn om dit conform Tabaksblat steeds weer uit te leggen.
Het is ook niet oninteressant om even na te denken over de rol die nationale culturen kunnen spelen bij innovatie. In de jaren negentig groeide het bewustzijn dat diepgewortelde culturele trekjes vernieuwing kunnen tegenwerken. In sommige culturen doen de individuen hun best om mislukkingen te vermijden en worden uiterlijke tekenen van succes geminimaliseerd omdat het als vrij ‘asociaal’ overkomt.
Toen bijvoorbeeld Tony Blair in 1999 verwees naar een soort van cultureel ‘snobisme’ in het Verenigd Koninkrijk ten opzichte van mensen die een idee hadden, het ontwikkelden en er geld mee verdienden, zei hij: ‘De oude, elitaire rechtervleugel keek neer op de ondernemers. Links beschouwde ze als asociaal. Terwijl we enorm trots hadden moeten zijn op onze entrepreneurs, zaten we gewoon te wachten tot ze op hun gezicht vielen en als het even kon, staken we daarbij ook nog een handje toe.’

9. Leiderschap

Het is belangrijk om vast te stellen dat innovatieve organisaties beschikken over leiders en leidinggevende teams die de ontwikkeling van vernieuwende praktijken binnen de organisatie aanmoedigen. Onderzoek en praktijk hebben uitgewezen dat de leiders van een organisatie een cruciale rol spelen als het erom gaat het belang aan te tonen van innovatie en ondernemerschap als de sleutels tot langdurig succes. Het leiderschap moet daarvan een prioriteit maken en dat ook duidelijk aangeven door middel van zijn doelstellingen en de voorbeelden en beelden die ze oproepen. Het kan dat nog verder versterken door te bewijzen hoe belangrijk innovatie is binnen zijn eigen praktijk.
Leiderschap stelt de organisatie op de proef, zet de brede lijnen uit om samenhang te creëren in de aard van de vernieuwing, en zorgt ervoor dat ontluikende activiteiten en vaardigheden gekoesterd worden. (Zie ook ‘Innovatie is niet te koop’.) Leiders spelen ten slotte een sleutelrol in het toekennen van beloningen aan diegenen die succes behalen met innovatie en met het toezicht op de toepassing van de formele en informele richtlijnen van de organisatie. Omgekeerd kunnen leiders ook dodelijk zijn voor het innovatie vermogen van de organisatie. (Zie ook ‘Verandermanagement, ego s en cognitieve dissonantie’.)

10. Fouten en misvattingen

Zoals we al konden vaststellen, is de opbouw en het instandhouden van een uiterst innoverende organisatie een delicaat proces dat voortdurende aandacht en investeringen vereist. Dat organisaties vaak niet echt innovatief zijn, komt gewoon voort uit het feit dat ze vinden dat verder innoveren wel mooi, maar niet noodzakelijk is. Ze zijn, vaak ten gevolge van het aanhoudend succes, zelfgenoegzaam geworden. Die voldaanheid wordt dikwijls nog versterkt door sterke culturele en strategische overtuigingen in verband met hun producten, de klanten die ze bedienen en de paden die binnen de organisatie naar succes leiden.
Samenhangend daarmee is er ook de vaststelling dat innovatie ingaat tegen wat ervaren wordt als normaal in de smaak van de klanten, in de verwachtingen van de distributeurs, in wat de productie voortbrengt en in datgene ‘waar het merk voor staat’. Met andere woorden: de sleutelactiva en de belangrijkste associaties bepalen wat normaal, wenselijk en toepasselijk is en uit de aard der zaak beperken ze de aanvaarding van nieuwe ideeën.
Een andere veelvoorkomende factor die succesvol innoveren belemmert, is overdreven bureaucratie, strikt afgelijnde taken en verantwoordelijkheden en het opmaken en invoeren van grote hoeveelheden regels en procedures. Die werken niet enkel de invoering van nieuwe producten en diensten tegen, maar ook de veranderingen die nodig zijn om daar voordeel uit te slepen.
Organisaties met uiterst restrictieve arbeidsovereenkomsten die bol staan van de taakomschrijvingen en werkregels, scheppen een lastige omgeving voor innovatie. Op dezelfde manier maakt elke organisatie die streeft naar georganiseerde perfectie en deterministische efficiëntie evenmin veel kans om innovatief te zijn. Ondernemingen die er op staan dat elk detail van een procedure strikt vastgelegd en opgevolgd wordt, beperken hun eigen slaagkansen op het vlak van innovatie. En organisaties die programma’s voor kwaliteitsbewaking en verbeterprocedures tot het uiterste doordrijven, kunnen eveneens moeilijkheden ondervindingen om vernieuwing op een geslaagde wijze te implementeren.
De vrees om als eerste uit de startblokken te komen kan het leidend vermogen van een onderneming fnuiken, omdat ze de neiging zal hebben om te wachten tot vernieuwingen volledig ingeburgerd en gerijpt zijn om ze ook toe te passen.

Herziene versie: 15 november 2010
Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Daniel F. Muzyka, ‘De speurtocht naar kansen’. In: Het Financieele Dagblad. 30 januari 2006.
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 27 november 2006 | Copyright: ZBC


One Response to “Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst”

  1. G. schreef:

    Geforceerde innovatie is eigenlijk niet om geleidelijk zaken te verbeteren in een beetje ontspannen atmosfeer, maar meestal één van de gezichten van bittere ambitie, en wordt derhalve vaak aangehaald door dergelijk ingestelde mensen. De beste innovatie is dus (hoe ironisch eigenlijk) beginnen je te ontdoen van dergelijke wereld (eigen) verbeteraars.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *