ZBC Kennisbank

Kennismanagement beyond the hype

 

Inhoudsopgave

  1. Inleiding
  2. Besparingen van 60-90 procent onzin?
  3. Hoe passen wij KM toe?
  4. Andere toepassingen van KM
  5. Het gaat om de toepassing van kennis

1. Inleiding

Onze stelling is:

“Als je geen geld kunt verdienen met kennismanagement, dan moet je er niet aan beginnen”.

Wij hebben ervaren, dat we door toepassing van kennismanagement bij onze dienstverlening kostenreducties kunnen halen van 60% – 90%. Het nut van kennismanagement is voor ons dus evident. De discussie van experts over kennismanagement spitst zich echter vaak toe op modellen, techniek en functionaliteit. Een dergelijke discussie levert ons inziens geen praktische bijdrage om genoemde kostenreducties mogelijk te maken. In dit artikel geven we daarom een aantal toepassingsmogelijkheden van kennismanagement, waarmee we voor onze organisatie ZBC belangrijke kostenreducties realiseren. We hopen dat dit enerzijds voor dienstverleners van kennismanagement aanleiding zal zijn om op onze visie te reageren en anderzijds voor bedrijven om eens na te denken over vergelijkbare kostenreducties.

2.  Besparingen van 60-90 procent onzin?

Op een mail aan een KM-dienstverlener met het verzoek om ons te assisteren, kregen we een reactie, die als volgt eindigde:

 “80% kostenreductie klinkt mij als een holle hype in de oren. Kun je dit waarmaken?”

Zo’n soort reactie krijgen we vaker. We willen u daarom laten weten wat  we op een dergelijke vraag antwoorden:

“Om met het laatste te beginnen: Kun je die 80% waarmaken? Antwoord: Ja! En we kunnen het ook aantonen. De crux van het verhaal zit hem in het kunnen isoleren van kennis, die er echt toe doet (meestal impliciete kennis) en het continu beantwoorden van de vraag: “Onder welke condities kunnen we de uitvoering van een kennisintensief proces met minimaal een factor 10 reduceren”.
Een voorbeeld hiervan passen we toe op onze site. In plaats van het klikgedrag van alle bezoekers te analyseren, om te bepalen of zij misschien een lead vormen voor onze diensten, plaatsen we nu zodanige content op onze site, dat deze analyse een niet-intelligent proces is geworden, dat zelfs geautomatiseerd verloopt. Hiervoor was het nodig te bepalen welke content nodig is, om via het gedrag dat bezoekers  vertonen naar aanleiding van die content, onderscheid te kunnen maken tussen informatiezoekers en bezoekers met een behoefte waartegenover wij een dienst beschikbaar stellen. De analysetijd per bezoeker is hiermee gereduceerd met meer dan 90% en de betrouwbaarheid van de analyse zodanig verhoogd, dat we zelden meer een verkoopbezoek afleggen, dat niet tot resultaat leidt. Hiermee besparen we onze prospects en onszelf veel tijd (reductie saleskosten)”.

3.  Hoe passen wij KM toe?

In de praktijk worden wij geconfronteerd met het feit, dat onze dienstverlening bestaat uit zeer kennisintensieve processen. De tijd echter dat externe consultants met een leeg schrijfblok bij een klant binnenlopen, om vervolgens voor deze ene klant het wiel (opnieuw) te gaan uitvinden, is (bijna) voorbij. Veel klanten zijn niet bereid meer te betalen dan nodig is en terecht. Forse kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd door de kennis zoveel mogelijk uit de processen te isoleren, zodat niet-intelligente processen over blijven, die tegen geringe kosten te leveren zijn. En dat is ons inziens waar het om gaat. Het uitgangspunt van kennismanagement is dus het creëren van waarde en niet KM zelf.

3.1  Kennis is een middel voor dienstverleners

Kennis is tenslotte een bedrijfsmiddel voor een kennisintensieve organisatie. Dit bedrijfsmiddel moet geëxploiteerd worden en moet renderen. Als een bedrijf denkt, dat kennis de dienst en de toegevoegde waarde van dat bedrijf voor de klant is, dan moet dat bedrijf een uitgeverij of een onderwijsinstelling worden. Van een adviesbureau mag verwacht worden, dat de kennis bestaat en dat daar bovenop diensten worden verleend. De klant betaalt dus alleen voor dat wat specifiek is voor die klant en niet voor wat generiek is. Als iemand zich met de bus van A naar B laat vervoeren, dan betaalt hij voor het vervoer van A naar B, met een toeslag voor overheadkosten. Als deze overheadkosten meer dan 70% van de prijs uit zouden maken, zou iedereen een taxi nemen, want dat is dan goedkoper.

3.2  Aanpak dienstverlening met hergebruik

Indien hergebruik van kennis onderdeel uitmaakt van de dienstverlening, dan ligt de volgende aanpak voor de hand.
In de eerste fase wordt de kennis van de dienstverlener gepresenteerd, zodat de klant een keuze kan maken in de diepgang van de oplossing, die past bij zijn cultuur en ambitieniveau. Op basis hiervan wordt een voorlopige blauwdruk van de oplossing voor de klant samengesteld. Deze bestaat uit generieke componenten, die in de praktijk bewezen hebben te werken.
In de tweede fase wordt deze blauwdruk via workshops gecommuniceerd aan de medewerkers van de klant, waarbij het accent ligt op de mechanismen van de oplossing.
In de derde fase wordt de blauwdruk toegepast in de praktijk, waarbij de medewerkers die de blauwdruk toepassen, worden begeleid. Tijdens deze begeleiding blijkt de houdbaarheid van de mechanismen en blijkt soms de noodzaak om de uitwerking meer bedrijfsspecifiek te maken. In de praktijk komt het echter zelden voor, dat procedures geheel herschreven moeten worden.

3.3  Voordelen van hergebruik

Hergebruik via een dergelijke aanpak heeft voor zowel de klant als de leverancier grote voordelen. Voor de klant betekent het vaak, dat de kosten van de implementatie met 50-80% worden gereduceerd. Voor de leverancier betekent het, dat hij zijn dienst ook met minder ervaren medewerkers kan invullen. Het is immers de moeite waard om te investeren in een dienst die vele malen geleverd kan worden. De kennis benodigd voor deze dienst moet daarvoor expliciet worden gemaakt en wordt zo overdraagbaar aan minder ervaren medewerkers. Helaas staan veel klanten nog op het standpunt, dat ze zodanig uniek zijn, dat generieke ‘best practices’ bij hen niet werken. En de meeste dienstverleners denken, dat ze alles kunnen. Ze gaan daarom vaak in op elke opdracht van iedere willekeurige klant, ook al weten ze dat de oplossing die die klant vraagt, ofwel niet werkbaar is ofwel al bestaat. Maar als de klant elk uur toch betaalt, houden ze hierover  graag hun mond dicht.

3.4  Issues bij hergebruik

Om hergebruik te kunnen toepassen, is het nodig uitgangsmateriaal te hebben, dat generiek is en waaruit alle klantspecifieke zaken zijn gefilterd. De meeste dienstverleners echter verstrengelen generieke en specifieke items zodanig, dat slechts 20% hergebruik (de inhoudsopgave) mogelijk is of vaak zelfs nog minder. Dit probleem kan worden opgelost, door kenniswerkers zich te laten aanleren eerst een generiek document op te stellen(voor een fictieve klant ‘PPPP’) en dan vervolgens voor de specifieke klant dit generieke document op maat te maken. Het specifieke document kan dan vervolgens in de praktijk worden getoetst, waarbij het uiteraard van belang is, dat de ‘lessons learned’ niet alleen in het specifieke document, maar ook in het generieke document worden verwerkt .
Door een specialist in KM in dit proces te laten meelopen, kan veel impliciete kennis (we noemen dit vaak ervaring), die vaak alleen wordt gebruikt in het afstemmingsproces met de klant, expliciet gemaakt worden. Door achteraf te evalueren waarom de consultant bepaalde uitspraken heeft gedaan, wordt het mogelijk zijn ervaring (vrijwel altijd generieke kennis) expliciet en overdraagbaar te maken, zodat ook het generieke document voor hergebruik hiermee verrijkt kan worden. Op dat moment zijn kostenbesparingen mogelijk van 50-80% in vergelijking met het telkens volledig opnieuw doorlopen van eenzelfde traject. Op onze site vindt u diverse voorbeelden van generieke documenten.

4.  Andere toepassingen van KM

Naast het hergebruik trachten we ook op andere manieren KM toe te passen in ons bedrijf. Het gaat in alle gevallen om processen die kennisintensief zijn en die we herhaald uit moeten kunnen voeren.

4.1  Strategiestudie/haalbaarheidsstudie

Voor iedere klant die onze dienst ‘leads genereren’ wil afnemen, wordt een strategiestudie uitgevoerd, om te bepalen of een dergelijk additioneel marketing- en verkoopkanaal past in de strategie van de klant en zo ja, om vervolgens te bepalen hoe dit kanaal ingericht moet worden om het succesvol te maken. Omdat het bij betreffende dienst om een ASP-dienst gaat, is het mogelijk, vele zaken generiek te maken zoals:

  • de architectuur van de oplossing,
  • het standaardimplementatieplan,
  • de businesscase,
  • de structuur van het content ontwerp,
  • de structuur van het lanceringsplan,
  • het opleidingsplan en de opleidingen,

Essentiële kennis voor allerlei processen is niet, de wetenschap dat ze succesvol zijn, maar de kennis waarom ze succesvol zijn.

4.2  Webpromotie

Een belangrijk aspect van webpromotie is, goed scoren in de veelgebruikte zoekmachines. Dit te bereiken is een arbeidsintensief proces, waarvoor veel kennis nodig is van de zoekmachines en hun algoritmes. Het is daardoor een kostbaar proces.
Omdat in het kader van de dienst echter duizenden pagina’s per jaar aangemeld moeten worden bij de zoekmachines, passen we KM toe om dit proces ‘dom’ te maken. Essentieel voor dit proces is niet het vermogen om op de eerste plaats in een zoekmachine te staan, maar om te weten, waarom je op de eerste plaats staat en voor welke trefwoorden en doelgroepen dit ertoe doet. Pas dan is het mogelijk om een efficiënt proces te ontwerpen, waardoor zoveel mogelijk bezoekers uit de doelgroep tegen minimale kosten getrokken kunnen worden.

5.  Het gaat om de toepassing van kennis

Kennismanagement kan met name voor kennisintensieve processen spectaculaire kostenbesparingen opleveren. Zolang echter adviesbureaus en stafafdelingen liever kennis leveren aan hun klanten dan toegevoegde waarde door impliciet toegepaste kennis, zal de vraag naar volwassen kennismanagement uitblijven. (Zie ook ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.) Dan zullen ook de leveranciers van kennismanagement niet geprikkeld worden om echte toegevoegde waarde te leveren en sterft kennismanagement een stille dood. Kennis is tenslotte geen asset maar een in overvloed aanwezige grondstof. Je moet alleen wel zorgen, dat deze te benaderen is. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)

Herziene versie: 16 juni 2011
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 30 januari 2002 | Copyright: ZBC


One Response to “Kennismanagement beyond the hype”

  1. […] van onze bedrijfsprocessen verbeteren door de inzet van kennismanagement?”. (Zie ook ‘Kennismanagement beyond the hype’.) Kennis en informatie zijn al in hoge mate beschikbaar. Voor het grootste deel geldt echter, […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *