ZBC Kennisbank

Kennismanagement-inrichtingsmodel

 

Inhoudsopgave

  • Inleiding
  • Kosten- en opbrengstsoorten KM-maatregelen
  • Visie Kennismanagement
  • Inrichtingsmodel Kennismanagement
  • Toepassing van het KM-inrichtingsmodel

1.  Inleiding

Termen als kennismanagement en de lerende organisatie zijn de laatste jaren in zowel de literatuur als het bedrijfsleven gewoon geworden. Naast kapitaal, natuur en arbeid wordt kennis tegenwoordig gezien als de vierde productiefactor. Organisaties worden steeds kennisintensiever en worden steeds meer afhankelijk van de kennis die ze in huis hebben [Drucker, 1988].
Er is geen organisatie die exact gelijk is aan een andere. Iedere organisatie heeft daarom behoefte aan op haar specifieke organisationele omstandigheden toegepast kennismanagement . Maar veelal wordt, voordat men met kennismanagement begint, niet goed nagedacht over wat kennismanagement kost en wat het zal opleveren. Men vergeet de vraag te beantwoorden:”Hoe ver wil ik met mijn organisatie gaan met het toepassen van kennismanagement?”.
Dit artikel zal op deze vraag ingaan door een model te presenteren waarmee organisaties kunnen bepalen in hoeverre kennismanagementmaatregelen toegepast moet worden in de organisatie. Het artikel is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 1 zal ingaan op de kosten en opbrengsten van kennismanagementmaatregelen. In hoofdstuk 2 zal een visie gegeven worden op KM . Tenslotte zal in de hoofdstukken 3 en 4 het KM-inrichtingsmodel gepresenteerd worden, gevolgd door de conclusie.

2.  Kosten- en opbrengstensoorten KM-maatregelen

Kennismanagement wordt in organisaties toegepast om de leerbehoeften van de werknemers te ondersteunen, maar vooral ook omdat men denkt met kennismanagement kosten te kunnen besparen. Wanneer men KM goed toepast, kan dit laatste daadwerkelijk het geval zijn. Echter, wanneer men niet goed van tevoren bekijkt welke kennismanagement-maatregelen gewenst dan wel noodzakelijk zijn, kan KM wel eens meer kosten dan opleveren. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)
Huizing en Bouman relateren KM-maatregelen in hun artikel aan de transactie-, agency- en representatiekostentheorieen en zeggen hierover het volgende: [Huizing, 2001].2.1 Reductie van transactiekosten door KM-maatregelen.
Kennismanagement wordt in organisaties veelal toegepast om de transactiekosten te reduceren. He gaat dan om kosten als zoek-, communicatie-, documentatie-, contract-, en redundantiekosten. Zoekkosten zijn kosten die de organisatie kwijt is voor de tijd dat men zoekt naar bepaalde informatie. Dit zoekproces kan zich zowel intern in de organisatie afspelen, als extern. Zo kan men bijvoorbeeld intern op zoek zijn naar informatie over een bepaald IT-project en extern naar een leverancier die de technische realisatie van het IT-project op zich kan nemen. Wanneer men een aantal potentiële kandidaten heeft gevonden leidt dit tot communicatie en documentatiekosten. Het schrijven van een contract en de zorg voor de naleving hiervan leidt tot contractkosten. De redundantiekosten zijn de kosten van het nodeloos herhalen van dezelfde transactionele activiteiten als gevolg van het niet delen van de aanwezige informatie.

2.2 Verhoging agency- en representatiekosten door KM-maatregelen

Bovenstaande kosten kunnen ment behulp van kennismanagementmaatregelen gereduceerd worden. Maar dit brengt wel agency- en representatiekosten met zich mee. De agencykosten zijn de kosten van monitoring en bonding en de residuele kosten. De representatiekosten zijn de kosten van representatie, opslag, bewerking en distributie van informatie. Monitoringkosten zijn de kosten voor het rapporteren en registreren van inspanningen. Bondingkosten zijn de kosten die de organisatie heeft, doordat de tijd die aan KM wordt besteed niet kan worden besteed aan andere zaken.
Wanneer we de transactiekosten tegen de agency- en representatiekosten afzetten, kunnen we de optimale intensiteit van KM-maatregelen die een organisatie zou moeten nemen bepalen.

kennismanagement

Voordat organisaties kennismanagementmaatregelen invoeren zal een afweging moeten worden gemaakt tussen de te verwachten kosten en opbrengsten. Hoe meer maatregelen ingevoerd worden, hoe lager de transactiekosten zullen zijn, maar hoe hoger de agency- en representatiekosten. Er moet een optimale intensiteit aan KM-maatregelen gevonden worden.

3.  Visie Kennismanagement

Werknemers verwachten van de organisatie waarin zij werkzaam zijn, dat deze hen ondersteunt bij het vergaren van kennis. Kennismanagement wordt veelal gezien als de verzameling methodes om de kennis zo te managen dat deze snel en makkelijk beschikbaar is voor de kenniswerker. Maar wat vaak wordt vergeten, is dat kennis snel veroudert. Het managen van kennis is dus niet echt praktisch. Kennismanagement zou niet als uitgangspunt het managen van kennis moet hebben, maar het managen van de informatie-uitwisseling tussen kennisaanbieder en kennisvrager. Dit hoofdstuk zal ingaan op de bovenstaande stelling en aangeven hoe informatie-uitwisseling gemanaged kan worden.

3.1  Kennis is niet te managen

Kennismanagement wordt door van der Zwaan en Boersma als volgt gedefinieerd: ‘Kennismanagement is het beleidsmatig en planmatig inzetten, beheren, aanmaken, bijstellen, instandhouden en afbouwen van die kennis die voor een organisatie noodzakelijk is teneinde haar taak goed te kunnen uitvoren.’ [van der Zwaan en Boersma, 1993, p.401]. Kennis kan onderverdeeld worden in statische kennis en dynamische kennis.
Statische kennis is kennis die niet zo snel zal verouderen. Bij dit soort kennis kan men denken aan bijvoorbeeld procedures die de organisatie opstelt. Veelal zullen procedures niet snel veranderen. De organisatie kan de werknemers ondersteunen door middelen aan te bieden om statische kennis te managen. Denk hierbij aan registratieve systemen.
Dynamische kennis daarentegen is kennis die snel veroudert. Neem als voorbeeld de turbulente wereld van de informatietechnologie. Wat nu nieuw is, is morgen al weer verouderd. Wanneer we uitgaan van de definitie van van der Zwaan en Boersma, zouden we de kennis die voor een organisatie noodzakelijk is op zo’n manier moeten managen dat hierdoor de organisatie haar taak goed uit kan voeren. Managen kost tijd en kennis veroudert snel. Werknemers zitten vooral verlegen om de meest up-to-date kennis. Het managen van dynamische kennis is dus geen oplossing.

3.2  Wat valt er dan wel te managen?

Galbraith ziet organisaties als systemen die informatie verwerken. Organisaties zouden zo ingericht moeten worden dat ze het proces van informatieverwerking zo veel mogelijk ondersteunen. [Galbraith, 1973]. Zoals eerder aangegeven, zou kennismanagement niet moeten gaan om het managen van kennis maar om het managen van de informatie-uitwisseling (de transactie) tussen kennisaanbieder en kennisvrager. Kennismanagement zou individuen en groepen sneller en gemakkelijk door het proces van informatieverwerking moeten loodsen en hierdoor kenniscreatie, -opslag en -distributie moeten ondersteunen.
In de literatuur over kennismanagement wordt over het algemeen uitgegaan van het aanbieden van kennis. Er wordt geschreven over hoe men zijn kennis kan delen met collegae, welke systemen er nodig zijn om de kennis aan te bieden, welke maatregelen de organisatie moet treffen om experts te laten documenteren. Kennismanagement wordt dan gezien als iets procesmatigs. Kennisgebieden worden in kaart gebracht en in systemen gestopt en er worden maatregelen in de organisatie getroffen om werknemers hun kennis te laten aanbieden en delen. Wanneer er tal van maatregelen zijn genomen, verwacht men gouden bergen van het kennismanagement. In de praktijk blijkt dit nogal eens tegen te vallen en stuit men op veel problemen. Zo zijn werknemers bijvoorbeeld minder bereid hun kennis te delen dan men denkt en documenteert men niet en plaatst men zijn documenten niet in het systeem, omdat men er veelal geen feedback op krijgt. En zo kunnen we nog wel even doorgaan. Problemen te over dus.
In de beschreven situaties wordt uitgegaan van het managen van het aanbod van kennis. De meeste kennismanagementmaatregelen zijn (kennis)aanbodgedreven, dus gedacht vanuit de kennisaanbieder en/ of de organisatie. Kennismanagement zou echter zowel aanbodgedreven als vraaggedreven moeten zijn. Kennisvrager en kennisaanbieder moeten met elkaar in contact worden gebracht om informatie uit te wisselen en kennis van elkaar op te doen. De vrager moet zijn vraag duidelijk over brengen op de aanbieder en de aanbieder moet zijn kennis duidelijk overbrengen op de vrager.  Juist de informatie /kennisuitwisseling tussen kennisaanbieder en kennisvrager levert nogal wat problemen op, bijvoorbeeld op het gebied van het snel en makkelijk vinden van juiste informatie en het uitwisselen van impliciete kennis. Kennismanagement zou de informatie-uitwisseling moeten ondersteunen en individuen en groepen door het proces van informatieverwerking moeten loodsen. Kennismanagementmaatregelen kunnen dan worden ingezet om de transacties tussen kennisvragen en kennisaanbieder soepeler te laten verlopen.

3.3  Kennismanagement zou drie processen moeten ondersteunen

Huizing en Bouman noemen drie processen die kennismanagement zou moeten ondersteunen: [Huizing, 2001], namelijk:

  1. Kennismanagement zou moeten helpen bij het stellen van juiste en heldere vragen.
  2. Kennismanagement zou de kennisvrager moeten ondersteunen in het vinden van geschikte en toegankelijke informatiebronnen.
  3. Kennismanagement zou moeten helpen bij het begrijpen en kunnen toepassen van de antwoorden.

Individuen verschillen van elkaar en ieder individu kijkt met zijn eigen visie naar de wereld en dus ook naar een probleem. Hiervan uitgaand, is het vanzelfsprekend, dat iedereen een probleem op zijn manier definieert en dat iedereen zijn eigen oplossingsrichting kiest. Dit leidt echter tot problemen bij de informatie-uitwisseling tussen kennisaanbieder en kennisvrager. Kennisvrager en kennisaanbieder kijken  niet op dezelfde wijze tegen een bepaald probleem aan. Wil de probleemeigenaar, dus de kennisvrager, een correct antwoord op zijn vraag vinden, dan moet hij aan de kennisaanbieder zijn vraag duidelijk voor kunnen leggen. Beiden moeten op dezelfde lijn komen en het probleem/ de vraag duidelijk hebben. Dit is de eerste stap waarin kennismanagement de kennisvrager kan ondersteunen.
Kennismanagement zou moeten helpen bij het stellen van juiste en heldere vragen.
Het tweede probleem bij de uitwisseling van informatie tussen kennisaanbieder en kennisvrager is de vraag: ‘Hoe vinden beiden elkaar?’ Een veel gehoorde klacht is, dat de informatie die de kennisvrager nodig heeft wel ergens in de organisatie is, maar niemand weet die snel te vinden. Projectleiders weten bijvoorbeeld niet van elkaar welke projecten ze hebben gedaan en dus niet welke ervaringen en kennis ze hierover hebben. Het voor de tweede maal uitvinden van het wiel gebeurt dan ook regelmatig.
Kennismanagement zou de kennisvrager moeten ondersteunen in het vinden van geschikte en toegankelijke informatiebronnen.
Het moet voor de kennisvrager makkelijk worden gemaakt om op zijn vraag een antwoord te vinden. Hij moet in contact worden gebracht met de kennisaanbieder.
Wat kennis is voor de kennisaanbieder blijft lange tijd informatie voor de kennisvrager. Het antwoord op de vraag is voor de kennisvrager dan ook niet altijd even duidelijk. Vaak is onduidelijk wat er nu precies wordt bedoeld en hoe de verkregen informatie toegepast moet worden. Het antwoord kan zo complex zijn, dat de kennisvrager geholpen moet worden met het begrijpen en kunnen toepassen van de antwoorden.
Kennismanagement zou moeten helpen bij het begrijpen en toepassen van de antwoorden.
Kennismanagement zou kunnen helpen om de kennisvrager het antwoord dat hij op zijn vraag heeft gekregen, beter te laten begrijpen, bijvoorbeeld  door hem te laten weten in welke context, dus onder welke omstandigheden, hij de gevonden oplossing(en)voor het probleem zou kunnen toepassen.

4.  Inrichtingsmodel Kennismanagement

De centrale vraag in dit artikel was: ‘In hoeverre zijn maatregelen rond kennismanagement gewenst of noodzakelijk in een organisatie?’. Om deze vraag te kunnen beantwoorden zullen we een indeling moeten maken waarin we de maatregelen ten aanzien van het kennismanagement kunnen onderbrengen. Huizing en Bouman [Huizing, 2001] beschrijven een model dat bestaat uit een viertal opties voor het inrichten van  kennismanagement (zie tabel 1), waarbij in verschillende mate de informatie-uitwisseling tussen kennisvrager en kennisaanbieder door kennismaatregelen wordt ondersteund. Hieronder bespreken we de vier mogelijkheden.

   De markt De georganiseer-
de markt
De georganiseer-
de markt uitgebreid
 De hiërarchie
Perspectief kennisvrager Eenheden vullen KM zelf in Hulp bij het vinden van informatiebronnen Hulp bij het vinden van informatiebron-
nen en het stellen van juiste vragen
Hulp bij het vinden van informatiebron-
nen, het stellen van juiste vragen en het kunnen toepassen van de antwoorden
Kennisbehoeften a proiri bepalen Onmogelijk Onmogelijk Deels mogelijk op basis van geuite behoeften in het verleden Deels wel, deels gestuurd door vraagzijde
Doelgroep N.v.t. Gehele organisatie Functionele deelgebieden Teams van beperkte omvang
Transactiekosten

Agentschap kosten

Info-representatie

++++

+

+

+++

++

++

++

+++

+++

+

++++

++++

Optie 1: de markt

In deze eerste optie voor het inrichten van KM wordt er vanuit het management geen beleid voor kennismanagement gedefinieerd. Men laat de informatie-uitwisseling tussen kennisvrager en kennisaanbieders de vrije hand. Ieder individu en/ of elke groep is dus zelf verantwoordelijk voor het stellen van heldere vragen, het vinden van geschikte informatiebronnen en het begrijpen en kunnen toepassen van de antwoorden.
Wanneer een organisatie bewust voor de marktoptie kiest, wil dit niet zeggen dat er totaal geen voorzieningen voor de medewerkers getroffen worden om in hun kennisbehoeften te kunnen voorzien. Veelal zal de organisatie er wel voor zorgen dat er interne en externe informatiebronnen beschikbaar en/ of toegankelijk zijn (een bibliotheek) en voorziet zij de medewerkers van generieke middelen om hun eigen weg te vinden (e-mail, Internet). De organisatie doet dit echter zonder precies te weten hoe deze maatregelen de medewerkers helpt bij het bevredigen van hun kennisbehoeften. Men laat de medewerkers bijvoorbeeld bepalen welke abonnementen wel/ niet aangeschaft moeten worden. De organisatie stelt deze bibliotheek beschikbaar zonder te weten hoe dit de medewerkers helpt bij hun kennisbehoeften. De organisatie kan kennismanagementmaatregelen ook uitbesteden. Een voorbeeld van een bedrijf dat helpt bij het managen van projecten is Niku. Niku maakt het mogelijk om on-line het hele proces van projectmanagement te beheren. Het helpt om herhaalbaarheid van projecten te vergroten, kennis over projecten vast te leggen, profielen van medewerkers op te stellen en bij te houden, enz.
De keuze voor de marktoptie kan ook onbewust zijn. Men neemt in dit geval geen maatregelen om de medewerkers te helpen bij hun kennisbehoefte, omdat men niet over dit onderwerp heeft nagedacht. Men heeft waarschijnlijk wel systemen in huis, maar men weet niet hoe en voor welke doeleinden deze precies gebruikt worden. Veelal worden bestaande systemen in dit geval informeel en improviserend toegepast voor andere doeleinden dan oorspronkelijk bedoeld en worden ze ook informeel aangepast of uitgebreid. Het gaat hierbij om systemen die kunnen variëren van persoonlijke homepages tot database systemen.

Optie 2: de georganiseerde markt

In deze optie worden kennisvrager(s) en kennisaanbieder(s) door de maatregelen die een organisatie neemt sneller en efficiënter bijeengebracht dan in de marktoptie. De kennisvrager wordt geholpen bij het vinden van de kennisaanbieder, doordat de organisatie maatregelen neemt voor het vinden van geschikte en toegankelijke informatiebronnen en issues van bereikbaarheid en beschikbaarheid aanpakt. Met de inhoud van de kennis die aangeboden wordt en die de kennisvrager krijgt, bemoeit de organisatie zich niet. De organisatie neemt in deze optie mogelijk nog wel maatregelen om te zorgen dat de kennis van een goede kwaliteit is, maar bemoeit zich er inhoudelijk niet mee. De maatregelen worden getroffen voor de gehele organisatie.
In deze optie worden geen aparte doelgroepen gedefinieerd, waarop de kennismanagementmaatregelen van toepassing zijn. Omdat de organisatie zich niet met de inhoud van kennis bemoeit, is het ook niet van belang te weten welke kennissoorten ondersteund worden voor welke doelgroepen. Enkel en alleen het sneller vinden van geschikte en toegankelijke informatiebronnen wordt ondersteund. De maatregelen die worden genomen zijn erop gericht kennisvrager en kennisaanbieder zo efficiënt mogelijk bij elkaar te brengen. Men kan hierbij denken aan het inzetten van interne en externe tussenpersonen. Interne tussenpersonen zorgen voor het tot stand brengen van contact tussen kennisvrager en kennisaanbieder, zoals bijvoorbeeld bibliothecarissen, database-beheerders en knowledge-officers. Verder kan de organisatie HRM-activiteiten ontplooien (belonings- en beoordelingssysteem) om kennisaanbieders hun kennis te laten delen.

De systeemarchitectuur ziet er als volgt uit:

  • registratieve systemen, bibliotheeksystemen, al dan niet geautomatiseerd, agenda systemen (weten waar wie op welk moment waar mee bezig is);
  • communicatie middelen (e-mail, kladbord)

De organisationele maatregelen kunnen de volgende zijn:

  • beloning-, motivatie- en beoordelingssystemen voor kennisopslag, -deling, -distributie;
  • aanstellen tussenpersonen om kennisvrager met kennisaanbieder in contact te brengen.

Optie 3: de georganiseerde markt uitgebreid

De kennisvrager wordt in deze optie niet meer alleen maar geholpen bij het vinden van geschikte en toegankelijke informatiebronnen, maar de organisatie neemt ook maatregelen die de kennisvrager helpen bij het stellen van de juiste vraag. Hiermee kan worden voorkomen dat iemand op een volstrekt juiste manier onjuiste zaken leert. Kwaliteitsissues waar de organisatie zich mee bemoeit zijn dus geconcentreerd rond de vraag of wel het juiste wordt geleerd.
Maatregelen worden getroffen voor bepaalde deelgebieden in de organisatie. Doordat de vragen veelal specialistisch zijn, is specialistische kennis nodig voor het stellen van juiste vragen. Wil de kennisvrager goed geholpen worden bij het duidelijk formuleren van de vraag, zodat de kennisaanbieder weet wat de kennisvrager bedoelt, dan kunnen deze vragen niet organisatiebreed behandeld worden.
De organisatie kan maatregelen treffen om de kwaliteitsonzekerheid te reduceren. Deze kunnen liggen op het gebied van de automatisering, maar er valt ook te denken aan maatregelen van sociale aard, bijvoorbeeld tussenpersonen. Die tussenpersonen zouden dan gespecialiseerde mensen moeten zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een oud-projectleider. Maar ook een interactief systeem is dus mogelijk. Beide hebben tot doel dat vragen worden geëxpliciteerd en dan weer teruggekoppeld naar de kennisvrager. Het vraag- en antwoordsysteem dat op deze manier ontstaat, kan helpen de vraag duidelijk te krijgen. Dit soort maatregelen zou bovenop de hierboven genoemde registratieve systemen moeten komen. De functie van tussenpersoon hoeft in deze optie niet alleen het in contact brengen van kennisvrager en kennisaanbieder te zijn. De tussenpersoon kan naast het duidelijk krijgen van de vraag deze ook beantwoorden. Hij kan ook op zoek gaan naar het antwoord. Door het converseren en communiceren in groepen kunnen veel voorkomende vragen en hun antwoorden gestructureerd worden opgeslagen. Wanneer dit gebeurt, komt deze optie op een collectief niveau. Doordat men collectief heeft besloten dat bepaalde vragen en antwoorden worden opgeslagen ter gezamenlijk nut, ontstaat er een gedeelde mening over de juistheid van de vragen met de antwoorden.

De systeemarchitectuur kan er als volgt uitzien:

  • registratieve systemen, bibliotheeksystemen, al dan niet geautomatiseerd, agenda systeem (weten waar wie op welk moment waar mee bezig is);
  • communicatie middelen (e-mail, kladbord);
  • interactieve systemen, welke de vraag expliciteren.

De organisationele maatregelen kunnen de volgende zijn:

  • beloning-, motivatie- en beoordelingsystemen voor kennisopslag, deling, distributie;
  • aanstellen tussenpersonen om kennisvrager met kennisaanbieder in contact te brengen.

Optie 4: de hiërarchie

In deze optie gaat kennismanagement nog een stap verder. De kennisvragers worden hier niet alleen ondersteund in het op een efficiente wijze  vinden van informatie en het stellen van van de juiste vragen, maar ook in het begrijpen van de verkregen informatie en het kunnen toepassen. De organisatie neemt hiertoe maatregelen om collectieve leerdoelen te ondersteunen. Dit kan in de vorm van een ‘knowledge officer’ die bijvoorbeeld samen met de kennisvragers en kennisaanbieders analyses op data maakt en veel gestelde vragen collectief beschikbaar stelt. Kennismanagement op deze wijze wordt veelal toegepast op specialistische kennisgebieden in de organisatie, omdat de vragen en antwoorden meer specialistisch van aard zullen zijn. Door coaching, training en feedback kunnen ook hogere vormen van kennis (impliciet) worden uitgewisseld .

De vertaling in systeemarchitectuur zier er als volgt uit:

  • registratieve systemen, bibliotheeksystemen, al dan niet geautomatiseerd, agenda systeem (weten waar wie op welk moment waar mee bezig is);
  • communicatie middelen (e-mail, kladbord);
  • interactieve systemen, welke de vraag expliciteren;
  • feedback systemen welke een specialistisch antwoord op de vraag geven.

De organisationele maatregelen zijn de volgende:

  • beloning-, motivatie- en beoordelingsystemen voor kennisopslag, deling, distributie;
  • opleidings- en trainingsprogramma’s;
  • mentoren, coaching.

5.  Toepassing van het KM-inrichtingsmodel

Onderliggende gedachte voor de KM-maatregelen is steeds het kostenperspectief. Het KM-inrichtingsmodel helpt organisaties bij het reduceren van de transactiekosten door de processen van informatie-uitwisseling effectiever en dus goedkoper te laten plaatsvinden. Welke optie voor de inrichting moet worden gekozen is geheel afhankelijk van het soort organisatie waarin KM toegepast moet gaan worden.
Men zal ten eerste rekening moeten houden met de cultuur van de organisatie. Wanneer er een cultuur heerst waarin mensen niet bereid zijn hun kennis te delen of tijd en moeite te investeren in KM-maatregelen, zal veelal gekozen worden voor de markt-optie of de georganiseerde markt. Ten tweede zal bekeken moeten worden hoeveel men, voornamelijk het management, bereid is te investeren (tijd, geld) in KM. KM-maatregelen kosten geld. Er moet een budget beschikbaar gemaakt worden. Verder is het heel belangrijk dat er draagvlak voor KM bestaat bij het management. Is dit niet het geval, dan moet men wederom voor de marktoptie of de georganiseerde markt kiezen. Maar bovenal zal bepaald moeten worden wat de toegevoegde waarde is voor de business en hoe de concurrentiepositie als dienstverlener ermee versterkt kan worden. Dienstverlening is tenslotte weinig meer dan het verpakken en distribueren van virtuele goederen als kennis, informatie, beelden en emoties. De klant betaalt voor de verpakking en de logistiek hiervan en niet voor het product zelf, dat hij onverpakt meestal ook gratis via internet kan krijgen. (Zie ook ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders ’.) 

Oorspronkelijke versie: 24 november 2002
Literatuur
Huizing A., Bouman W, De markt voor kennis, PrimaVera Working Paper, Jan 2001, Universiteit van Amsterdam
Drucker P., The coming of the new organisation, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 45-53, 1988.
Zwaan A.H. van der, Boersma S.K.Th., Kennismanagement; Bedrijfskunde, 1993,nr. 4, pp. 401-411.
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 8 augustus 2011 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *