ZBC Kennisbank

Visie op Visie

 

Periodiek wil je met je organisatie de route bijstellen in de vorm van een nieuwe visie. Waarom willen de medewerkers daar nou niet in mee?

De visie van je voorganger was er al een tijdje en naar jouw mening was deze te abstract. Je gaat met het MT de hei op en na een intensieve dag/dagen is een nieuwe visie geformuleerd die moet worden uitgedragen in de organisatie.
Omdat deelnemende managers helaas vaak hun eigen inbreng boven die van anderen laten prevaleren, is de kans groot dat men ergens in het midden uitkomt. Het gevolg is dat de betrokken managers een gedeeltelijk gedragen ‘poldermodel visie/missie’ mee naar hun team nemen. Deze moet vervolgens op de werkvloer aan de man gebracht worden. De intrinsieke motivatie om dat te doen neemt bij de meesten van hen evenredig af.

Managers praten te veel

De visie wordt in de eerstvolgende teamvergadering op de agenda gezet en besproken, waarbij met name de eigen inbreng van de manager wordt belicht. Veel medewerkers houden niet van vergaderen: het duurt lang, terwijl ze hun eigen agenda en/of mailbox zien overlopen en daar zo snel mogelijk weer mee aan de slag willen. Op zo’n abstract verhaal over een visie zit personeel over het algemeen niet te wachten, zeker niet wanneer managers uitweiden over allerlei onderwerpen die geen toegevoegde waarde bieden voor het planten van het ‘visie-zaadje’ bij de medewerkers. Kort en bondig komt meestal niet voor in het woordenboek van de manager: ‘stel je voor dat we in 30 minuten klaar zijn’. Medewerkers horen het verhaal aan, stellen vragen en krijgen een wollig antwoord waar ze geen handen en voeten aan kunnen geven. Eenmaal terug op de werkplek overheerst de gedachte ‘ze hebben weer wat bedacht’ bij medewerkers, en zo gaan we weer over tot de orde van de dag. Dit laatste overigens net als de managers zelf. Tot zover de introductie van de nieuwe visie.
Dus, een visie bepalen is één, opvolging geven om dit gedragen te krijgen is twee. Dat lukt niet met een presentatie en het nog eens laten passeren in een beoordelingsgesprek, maar moet omlijst worden met concrete voorbeelden die regelmatig met de medewerkers worden gedeeld.

Kom van je eiland

Managers praten niet alleen te veel, ze drukken ook graag dusdanig hun stempel dat de inbreng van medewerkers er gevoelsmatig niet toe doet en ze hun ideeën zien stranden in schoonheid.
Mede hierdoor krijgen medewerkers -al dan niet bewust- het gevoel dat ze slechts een radertje zijn in een machine die toch wel doordraait. ‘Waarom zou ik van m’n eilandje afkomen als ik toch niet gezien word?’. Juist dát gevoel elimineren is de belangrijkste uitdaging van de manager. Personeel kan op basis van de match met hun functieprofiel de dagelijkse taken uitvoeren, juist die extra beleving maakt dat (liefst bij alle medewerkers) hetzelfde doel in beeld is en blijft.
Niet elke medewerker is in staat zelf een vertaalslag te maken van een abstracte visie naar daaruit voortvloeiende pragmatische taken. Wanneer een visie een keer wordt uitgelegd en mondjesmaat nog eens voorbijkomt, landt dit niet bij de mensen die niet zelf hebben meegewerkt aan het bepalen van de visie. Anderzijds mag van medewerkers verwacht worden dat zij verder kijken dan hun eigen winkeltje en dat zij aandacht hebben voor zaken die zich daarbuiten afspelen.

Empoweren helpt

Medewerkers daarin faciliteren en op sleeptouw nemen is dan weer een taak van de manager en als dat niet lukt zijn daar genoeg weerstandmodellen voor in te zetten. Extraverte voorstanders heb je natuurlijk het liefst -neem hen mee en gebruik hen als ambassadeurs-, gevolgd door de introverte voorstanders. Introverte tegenstanders zijn mensen die overgehaald kunnen worden door de eerste twee groepen. Extraverte tegenstanders tenslotte, vormen een groep die idealiter klein of niet aanwezig is. Te veel aandacht op hen vestigen roept negatieve aandacht op waar iedereen last van krijgt. Beter is het de positieve attitude de aandacht en ruimte te geven en te complimenteren.
Maak voor je medewerkers concreet wat er van hen wordt verwacht vanuit de missie en bijbehorende doelstellingen. Voeg daar voldoende empowerment aan toe en maak hen op een slimme (bondige) manier deelgenoot van de hogere doelen van de organisatie; dat is tenslotte waar  ze voor werken. Een illustratie om te tonen waar de meeste waarde gegenereerd wordt is het BCG-model (Cash cow, Star, Question mark, Dog).  Met het tussen de oren brengen van het masterplan maak je medewerkers deelgenoot van de stip op de horizon en voorkom je dat zij alleen op operationele taken ‘blijven zitten’. Vergeet dan vooral ook niet om de creativiteit van de medewerkers te gebruiken; als talent gezien wordt is men tot meer bereid.
Om een visie tot bloei te laten komen in het denken, handelen en uitdragen van de visie en missie moeten managers aantoonbaar en herhaaldelijk laten zien dat zij zelf hier zelf naar denken en handelen.

Betrek je MT en medewerkers

Zorg voor 100% commitment bij MT leden. Alleen zo wordt de boodschap op eenzelfde manier uitgedragen. Introduceer vervolgens de visie kort en bondig, verklaar hoe deze is ontstaan en benoem de logische doelen die daaruit volgen. Maak daar dan ook een leuke dag van; een kort zakelijk moment en daarna bijvoorbeeld een activiteit. Maak de visie daarna zichtbaar met bijvoorbeeld een gadget, poster of pc-achtergrond.
Om het indalen te borgen kun je de visie en doelstellingen standaard opnemen in teammeetings waarin je kort de stand van zaken terugkoppelt. Vraag tenslotte medewerkers hoe zij denken een bijdrage te leveren aan doelstellingen en combineer dat met de bijdrage die de manager van die medewerker verwacht. ‘Onderhoud’ dit via evaluatiegesprekken.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): marco potma | 9 oktober 2018


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *