ZBC Kennisbank

Lean en mean procesbeschrijvingen

 

Krijgt u energie van procedures en procesbeschrijvingen? Raakt u in vervoering van stoffige handboeken in de kast? Vast niet. Meestal is een beknopte vastlegging van processen (procedures, AO) wel noodzakelijk. Maar het is nooit doel op zich. Toch zien we in de praktijk nog steeds, dat men overdrijft, dat men veel te dikke handboeken maakt, al dan niet digitaal, met veel schema’s en formeel taalgebruik. Niemand snapt dan nog, dat je deze beschrijvingen ook kunt gebruiken. Kappen dus. Beschrijf uw bedrijfsprocessen op een pragmatische manier. Niet volgens de standaard “interview – schrijf op – verordonneer – negeer – zet in de kast – vergeet- aanpak, maar volgens een aanpak die direct leidt tot een effectieve verbetering van uw bedrijfsprocessen. (Zie ook Management van bedrijfsprocessen een helicopterview.)

Voor wie processen beschrijven?

Er zijn heel wat mensen die om uiteenlopende redenen inzicht willen hebben, net als u zelf waarschijnlijk, in uw bedrijfsprocessen. Denk aan:

  • managers;
  • (nieuwe) medewerkers;
  • de kwaliteitsmanager;
  • de controller (risicomanager);
  • ICT’ers (business analisten, architecten, informatie analisten, ontwerper, testers);
  • de accountant;
  • toezichthouders;
  • een certificerende instelling.

Waarom processen beschrijven?

Het beschrijven van een proces maakt het proces zelf nog niet beter. Wat zijn dan de redenen om processen te beschrijven?

  • Inzicht
    Het is nuttig om te weten wie wat doet, wat de relaties zijn tussen afdelingen en processen, bijvoorbeeld wanneer naar aanleiding van groei de informele werkwijze niet meer passend is. Inzicht is nodig om de organisatie en haar processen in te richten op effectiviteit en efficiency.
  • Besturen
    Er is informatie nodig over de werking en de output van het proces, denk aan kengetallen en KPI’s, en er is inzicht nodig in het proces om bijsturingsmaatregelen te kunnen treffen.
  • Communiceren
    Voor nieuwe medewerkers en, in geval van wijzigingen, alle medewerkers is een procesbeschrijving een goede manier om werkafspraken vast te leggen en de gewenste werkwijze uit te dragen.
  • Verbeteren / optimaliseren
    Voor veranderingen in het proces is het vaak nuttig zowel het huidige proces als het gewenste proces in kaart te brengen. Verbeteringen kunnen gewenst zijn om klantgerichter te gaan werken, om de output te verbeteren, om een uniforme, gestandaardiseerde werkwijze in te voeren of om de efficiency te verbeteren.
  • Control (beheersing)
    De procesbeschrijving is vooral bedoeld om processen door te lichten op risico’s en om ervoor zorgen dat er een goede functiescheiding is en dat interne controlemaatregelen worden afgesproken en gehandhaafd, bij voorbeeld naar aanleiding van een fraude(onderzoek) of bevindingen van de accountant.
  • Aantonen
    Een procesbeschrijving waarin garanties worden geboden dat voldaan wordt aan bepaalde (kwaliteits)eisen is nodig voor het verkrijgen van een (ISO 9001) certificaat.
  • Verantwoorden
    Met een procesbeschrijving kunt u zich verantwoorden richting hoger management of toezichthoudende instanties en laten zien dat u het werk op een marktconforme wijze hebt georganiseerd en dat u voldoet aan wetten en regelgeving.
  • Informatievoorziening
    Procesbeschrijvingen zijn nodig om requirements (eisen) voor een nieuwe informatiesysteem te inventariseren.

Hoe processen beschrijven?

Er is niet één goede aanpak voor het beschrijven van processen, er zijn er vele. Kies de aanpak die voor uw organisatie en uw doelstellingen de juiste is. Een aanpak die in de praktijk zijn waarde heeft bewezen is de volgende:

  1. Top down ontwerpen van het procesmodel (overzicht van de bedrijfsprocessen in hun onderlinge samenhang), vanuit de visie van het (top)management van de organisatie, gebaseerd op de langere termijndoelstellingen van de organisatie;
  2. Top down kaders aangeven voor de processen (doel, resultaten, interfaces met andere processen, belangrijke elementen in het proces, randvoorwaarden);
  3. Beschrijven van de processen volgens de expert- dan wel gebruikersaanpak:
    • Expertaanpak:
      • interviews met proceseigenaar en medewerkers;
      • uitwerken concept op basis van best practices (voorbeelden) en informatie uit interviews;
      • bespreken of laten reviewen van concept;
      • verwerken reviewcommentaar;
    • Gebruikersaanpak:
      • instellen proceswerkgroep met medewerkers die een belang hebben bij en/of een rol (gaan) spelen in het betreffende proces;
      • 2 sessies van 2 uur met de proceswerkgroep om proces te bespreken (zowel huidige situatie als wijzigingen);
      • uitwerken procesbeschrijving door een lid van de proceswerkgroep;
      • voorleggen concept aan proceseigenaar;
      • 1 sessie van 2 uur om proces met proceswerkgroep te bespreken (inclusief aanvullingen en commentaar van proceseigenaar);
      • opstellen invoeringsplan (inrichtingsactiviteiten, communicatie en monitoring);
      • review van procesbeschrijving en invoeringsplan door een ieder die een rol heeft in betreffend proces;
      • verwerken reviewcommentaar.
  4. Formele besluitvorming over de procesbeschrijvingen;
  5. Dakpansgewijze invoering (in plaats van big bang).

Houd de procesbeschrijvingen zo beperkt mogelijk. Later aanvullen is gemakkelijker dan achteraf uitdunnen. Dit vereist wel een beheerst verbeterproces. Er moeten afspraken worden gemaakt wie op basis waarvan welke aanpassingen verricht en wie hierbij betrokken worden.

We geven hier een aantal indicaties om de documentatie te beperken:

  • Het aantal bedrijfsprocessen moet zijn te managen: veertig is te veel, 4 is te weinig onderscheidend. Een mooi aantal is 10 tot 15.
  • Het aantal activiteiten in een procesbeschrijving moet door de betrokken medewerkers zijn te overzien. Hanteer als vuistregel: tussen de 10 en 20.

Verder is het goed om na te denken over het aantal regels tekst, de soort informatie die wordt vastgelegd, het aantal instructies, enzovoort. Hieronder vindt u een voorbeeld van uitgangspunten die u kunt hanteren:

  • Diepgang van documentatie
    Algemeen: zo gedetailleerd als nodig is, zo globaal als kan.
    Van alle processen in het procesmodel wordt een procesbeschrijving gemaakt. Deze bevat de processtappen (activiteiten) met hun input, output, verantwoordelijkheden en een korte beschrijving. Waar nodig (om welke reden dan ook) wordt de instructietekst uitgebreid of wordt een specifieke instructie gemaakt.
  • Ambitie van verbeteringen
    De (voor ISO 9001) noodzakelijke verbeteringen worden binnen dit project doorgevoerd. Per proces wordt tijdens het project bepaald welke verbeteringen verder haalbaar zijn. Alle overige verbetervoorstellen worden vastgelegd in een kwaliteitsplan.
  • Schrijfstijl
    Instructieteksten worden puntsgewijs opgesomd, kort en bondig, beperkt tot de essentie
  • Controle maatregelen
    Alle afgesproken controle maatregelen worden in de procesbeschrijvingen opgenomen, zoveel mogelijk als een bullet in de instructie bij een activiteit (dus bij voorkeur niet als aparte activiteit).
  • Uitzonderingen
    In de flowchart wordt de regel weergegeven, niet de uitzonderingen. Uitzonderingen worden in de procesbeschrijvingen genoemd als deze (relatief) vaak voorkomen en als het belangrijk is dat deze op een bepaalde manier worden uitgevoerd.

Wat moet er in een procesbeschrijving staan?

Als u voor iedere belanghebbende en voor elk doel het proces uitputtend beschrijft, komt u er niet. U zult dan doorschieten in detaillering, de beschrijvingen zullen nooit actueel zijn, ’t zal te veel tijd kosten en de beschrijvingen nodigen niet uit om te worden bestudeerd. Maar hoe moet het dan wel?
Voorop staat altijd het doel. Verder is een forse dosis pragmatiek nodig. En wat er in een goede procesbeschrijving moet staan, hangt natuurlijk af van de informatiebehoefte van de lezer (is dus situatieafhankelijk). In het algemeen is de volgende informatie gewenst:

  • doel van het proces;
  • de middelen die worden gebruikt in het proces;
  • wie de eindverantwoordelijk is voor het proces (proceseigenaar);
  • op basis van welke informatie (KPI’s) het proces wordt aangestuurd;
  • de aanleiding voor het uitvoeren van het proces;
  • welke activiteiten in welke volgorde worden uitgevoerd;
  • welke functionarissen waarvoor verantwoordelijk zijn, wie geïnformeerd en wie geraadpleegd moeten worden;
  • welke informatiebronnen (ICT-systemen, documenten) bij welke activiteiten worden gebruikt;
  • welke ICT systemen met welke informatie worden gevuld;
  • welke documenten in welke activiteiten ontstaan en welke formulieren hierbij worden gebruikt en waar die documenten worden bewaard (archieven);
  • welke relaties (interfaces) er zijn met andere processen.

Een voorbeeld van een procesbeschrijving

De processen zijn beschreven, wat nu?

Nadat uw bedrijfsprocessen zijn beschreven, wilt u er misschien verbeteringen in doorvoeren, daadwerkelijke verbeteringen, zodat uw bedrijfsprocessen effectiever en efficiënter worden. Denkt u aan de formule:

Effect = Kwaliteit x Acceptatie

De processen kunnen nog zo goed zijn bedacht en opgeschreven, zonder acceptatie door de medewerkers blijft elk effect uit. Dit is de reden dat het nuttig is om procesverbeteringen met medewerkers te doen. Veel proceskennis zit tussen de oren. Maak daar vooral goed gebruik van. Een goede aanpak heeft altijd een bepaalde mate van “bottom up” en “top down”. U, als manager, stelt de kaders, zodat alle medewerkers weten wat de doelen zijn en welke randvoorwaarden worden gesteld. Net zo belangrijk is dat medewerkers zeggenschap hebben over hoe ze hun werk, individueel en als team, uitvoeren. Dus in het kort: manager WAT, medewerkers HOE. En ga hoog opgeleide medewerkers niet voorschrijven, hoe ze hun werk moeten doen. Dan had u beter die MBO’er kunnen aannemen.
Of het accent meer ligt op “bottom up” (poldermodel) of “top down” (hiërarchisch) hangt af van de cultuur in uw organisatie. Maar zeker als u de cultuur binnen de organisatie wilt veranderen, is het zaak om niet al te democratisch te zijn.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 9 maart 2011 | Copyright: ZBC


8 Responses to “Lean en mean procesbeschrijvingen”

  1. Pipo da Clauwn schreef:

    “Beste Wiebe,
    Deze zin: “Dan had u beter die MBO’er kunnen aannemen” had u beter niet in dit stuk kunnen plaatsen. Ik vind het erg dom van u om dit zo te stellen. Hierdoor neem ik dit stuk niet meer serieus.” Helemaal mee eens wie neemt in godesnaam een MBO’er aan.

  2. Nikki schreef:

    Beste Wiebe,

    Deze zin: “Dan had u beter die MBO’er kunnen aannemen” had u beter niet in dit stuk kunnen plaatsen. Ik vind het erg dom van u om dit zo te stellen. Hierdoor neem ik dit stuk niet meer serieus.

  3. Wiebe Zijlstra schreef:

    Helemaal eens. Wij gebruiken dat ook voor de High Level Structure bij het opzetten van ISO 9001 en 27001.

  4. Viktor Franzen schreef:

    Een bijzonder handige methode om te beginnen met het beschrijven van een bedrijfsproces is het Proces Model Canvas.

  5. JH schreef:

    Heeft u toevallig ook een bron gebruikt voor dit artikel? Een boek als The basiscs of Process Mapping misschien?

  6. […] lean&mean een procesbeschrijving […]

  7. A.C. (Christien) van den Berg schreef:

    heeft u voor mij het voorbeeld apart in word document, voorbeeld is helaas niet te lezen vanaf scherm / geprint.
    bvd

    • Betty Zijlstra schreef:

      U kunt op op de illustratie klikken, dan wordt deze geopend in een apart scherm. Als u vervolgens de weergave op bijvoorbeeld 150% zet, zou u het voorbeeld goed moeten kunnen lezen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *