ZBC Kennisbank

Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit

 

Inhoudsopgave

  1. Traditionele aanpak procesmanagement werkt niet
  2. Wel of geen intelligente actoren in proces?
  3. Dienstverlening: de eerste actor is de afnemer
  4. Stel niet bedrijfsproces maar actoren centraal
  5. Uitbesteding in de keten: zelfsturende actoren
  6. Succesfactor: verbindingskwaliteit actoren
  7. Procesmanagement: management verbindingen
  8. Actor, verbinding en afspraak: daar gaat het om!
  9. Modern procesmanagement: andere ‘tools’

1. Traditionele aanpak procesmanagement werkt niet

De traditionele aanpak voor procesmanagement is ontstaan in een tijd dat stafafdelingen op het gebied van de AO/IC, van ICT en van Kwaliteitsmanagement bepalend waren in het vormgeven van procesmanagement. Zo werd het procesmanagement bijvoorbeeld tientallen jaren sterk beïnvloed door accountants die uitgebreide beschrijvingen van formulierstromen opstelden. Hiervan zijn procesmanagementsystemen afgeleid met documentgerichte beschrijvingen, die meer over informatiestromen dan over het bedrijfsproces zelf vertellen. (Zie ook ‘Waarom Mavim bij u niet werkt?’.) De wrange vruchten in de vorm van dikke handboeken, tegenwoordig op het intranet en het netwerk geplaatst, komen we geregeld tegen.
In deze handboeken zijn vaak de processen op een statische manier vastgelegd (de organisatie op zondag), terwijl er juist behoefte is om de dynamiek van de werkende organisatie te beschrijven. Zeker bij dienstverleners is voor de mensen die het proces vorm geven een belangrijke rol weggelegd; juist dat feit geeft dienstverleners de flexibiliteit die ze nodig hebben om iedere klant op maat te kunnen bedienen. (Zie ook ‘Procesmanagement de vijand van flexibiliteit?’.) Maar wat deze professionals doen (het proces) valt nauwelijks te beschrijven en dat moet je ook niet willen. Dan zou je dure professionals in een dom keurslijf van processen stoppen. Echter de informatie die tussen de bedrijfsstappen wordt overgedragen is van groot belang. En dan gaat het niet alleen om de formele gegevens, maar met name ook om de kennis die voor de volgende actor in het proces nodig is om de volgende stap adequaat uit te kunnen voeren. Het is daarom goed om kwaliteitsmanagement (veelal statisch en voorschrijvend) te scheiden van kennismanagement (dynamisch en vraaggestuurd) en ze bijeen te brengen via het procesmanagement. (Zie ook ‘Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement’.) Het gaat dan niet meer alleen om de processen, maar vooral om de interactie en de kennisuitwisseling tussen de processen en vooral tussen de actoren.
Aan de hand van het bijvoorbeeld van een verkoper die voor een eerste gesprek naar een klant gaat, willen we dit verduidelijken. Een afspraak voor een verkoper wordt meestal vooraf gemaakt, vaak door een telemarketing bureau. Dit bureau heeft verwachtingen gewekt bij de klant. Waarschijnlijk ook is er kennis over die klant vastgelegd in een CRM-systeem. De ‘zachte kennis’ is hierbij cruciaal. De verkoper moet weten welke verwachtingen zijn gewekt en beschikken over de vastgelegd kennis als hij naar de klant toe gaat. De klant zal echter ook andere verwachtingen en behoeften hebben, die de verkoper niet kent, maar waarop hij ook zal moeten inspelen. Als hij alleen zijn standaardverhaaltje afdraait, zal hij zijn doel niet bereiken. Na het gesprek moeten de resultaten ervan worden vastgelegd, zodat het proces relatiebeheer deze kennis kan gebruiken en er bijvoorbeeld op maat een offerte kan worden gemaakt voor deze klant. Al deze processtappen kennen een grote onzekerheid, en telkens opnieuw moet kennisuitwisseling plaats vinden om de volgende processtap mogelijk te maken.
Het spreekt vanzelf, dat het onzinnig is te proberen dit proces vast te leggen in uitgebreide processchema’s. Dat zou de dynamiek doden en zelfs de kennisoverdracht tussen de actoren waarschijnlijk onvolledig maken, omdat dan de zachte kennis zou ontbreken. En juist de dynamiek, de flexibiliteit en een grote hoeveelheid kennis over de klant kunnen dienstverleners een voorsprong op de concurrentie geven. Doordat de klant centraal staat, zal hij zich niet meer een passant voelen in het proces dat door de dienstverlener wordt uitgevoerd. Hij is niet langer object, maar een actor waarmee kennis gedeeld wordt. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
De praktijkervaring bij een honderdtal organisaties laat zien dat een dergelijke benadering van procesmanagement de dienstverlening nieuw elan biedt voor continue procesinnovatie en procesverbetering, zodat het concurrentievoordeel ook blijvend wordt. (Zie ook: ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie’.)

2. Wel of geen intelligente actoren in bedrijfsproces?

Traditioneel procesmanagement, gestoeld op een zeer gedetailleerde benadering en vooral vormgegeven door stafafdelingen, lijkt ervan uit te gaan dat afdelingen en werkplekken het vaak zonder intelligentie of gezond verstand moeten stellen. Maar de werkplek van vandaag de dag is steeds professioneler toegerust met medewerkers die in de eerste plaats goed zijn opgeleid en in de tweede plaats vaak zijn aangesloten bij een beroepsorganisatie en permanent bezig met de ontwikkeling van hun professie en de bij hun professie behorende methoden en instrumenten. Het zijn professionele kenniswerkers die in staat zijn zelfstandig te oordelen en binnen bepaalde grenzen zelf te beslissen en te handelen. Daarvoor ontvangen ze tenslotte een bovengemiddeld salaris. Zij moeten kunnen omgaan met de grilligheid en de verscheidenheid van klantwensen die inherent zijn aan een dienstverlenende organisatie. Het spreekt vanzelf dat te nemen besluiten en gewenst handelen nooit volledig in beslissingsbomen, voorschriften en werkinstructies kunnen worden vastgelegd.

3. Dienstverlening: de eerste actor is de afnemer

Elk proces in de dienstverlening zal toegevoegde waarde moeten leveren. Men moet immers voorzien in de behoefte van de afnemer of klant. Document- en informatiegerichte visies en benaderingen domineren echter vaak het procesmanagement, dat daardoor te veel intern en afdelingsgericht is. Men raakt dan snel het spoor bijster en vaak blijft onduidelijk wie nu eigenlijk de klant of afnemer is. Terwijl in de dienstverlening de procesketen altijd begint en eindigt bij de klant. Vraag en aanbod worden eerst met de afnemer afgestemd, en aan het einde van de keten moet de afnemer het eens zijn met wat feitelijk geleverd wordt en dit accepteren.
De eerste stap gezet in het matchingsproces voor de dienstverleningsketen wordt gezet bij de afnemer: wat is de vraag van de klant precies en welke prioriteiten stelt hij; is er wellicht ook sprake van speciale condities en omstandigheden; en zo ja, heel belangrijk, willen we eigenlijk wel ingaan op deze bijzondere vraag of houden we ons liever aan de intern afgesproken levering van standaarddiensten. Elke vorm van maatwerk betekent dat bij een volgende schakel in de keten opnieuw afgestemd moet worden. De dienstverlener zal kosten en tijdsbesteding moeten afwegen tegen de ‘opbrengst’ in de vorm van een tevredener afnemer.
De vraag over wel of niet willen leveren van maatwerk laten we hier even rusten. Bij de aanvraag, de intake of de aanmelding zal de betreffende medewerker hoe dan ook het aanbod afstemmen op de vraag van de afnemer. Het afstemmen zal echter verderop in de keten steeds opnieuw moeten gebeuren. De ‘front office’-actor schuift na matching met de afnemer de afhandeling door naar de volgende actor in de keten. Met deze actor moet de vraag gedeeltelijk opnieuw worden doorgenomen. Ook hij moet precies de bedoeling begrijpen en verstaan. Ten slotte zal aan het einde van de keten, bij de afwikkeling, opnieuw extra aandacht voor maatwerk en bijzonderheden nodig zijn.

4. Stel niet bedrijfsproces maar actoren centraal

Procesmanagement moet niet gericht zijn op de afdelingsprocessen of de werkplekprocessen, maar dient de werkplek of afdeling eerst als black box te beschouwen. Procesmanagement moet eerst de wegen plaveien: de samenhang, de verbindingen of routes tussen de afdelingen of werkplekken helder maken voor het verlenen van diensten. Zoals een orkest zonder muzikanten geen muziek laat horen, zo zal een organisatie geen diensten leveren zonder mensen. Ga uit van in principe slimme of intelligente actoren, van professionals die zijn opgeleid in het gebruik van methoden en technieken op hun vakgebied. Investeer eerst in de sturing en beheersing van de proceswegen tussen de actoren. Geef de spelers in de organisatie de ruimte en een zekere autonomie om zelf te besluiten. Laat de actoren, afhankelijk van de cliëntvraag, zelf kiezen welke procesweg leidt naar de meest geschikte oplossing in de dienstverlening aan de klant.

5. Uitbesteding in de keten: zelfsturende actoren

Dienstverleners besteden steeds vaker bedrijfsprocessen uit, die niet tot de kern van hun productiviteit behoren. Zo proberen zij hun kosten te reduceren en de concurrentie voor te blijven. Een keten van partners, en niet slechts een combinatie van één uitbesteder en één uitvoerder, probeert nu samen te werken in bijvoorbeeld het grote veld van de zorgverlening of in het multidisciplinaire vlak van wonen, zorg en welzijn. Doel van deze samenwerking is het verbeteren van de effectiviteit van de dienstverlening en het reduceren van de kosten voor alle partijen in de keten. Opnieuw staat in dit ketenproces de actor centraal. Niet direct één bepaalde afdeling of één werkplek is leidend, maar de min of meer autonome werkeenheden matchen voortdurend over en weer vraag en aanbod.
Het procesmanagement in de dienstverlening moet, anders dan bij de meer traditionele aanpak, waar starre en afdelingsgebonden bedrijfsprocessen centraal stonden, toegesneden zijn op een veel grotere dynamiek in de procesvoering. De samenwerkingsrelaties tussen de partners in het proces zijn veel dynamischer. Zo laten we in de zorgverlening in bepaalde gevallen bij de behandeling van een cliënt een gespecialiseerde actor, denk bijvoorbeeld aan een gedragsdeskundige, een extra diagnostiek uitvoeren, terwijl we bij meer gangbare behandelingen rechtstreeks aan de slag gaan. Ook de afhandeling bij de polikliniek van een ziekenhuis vertoont qua patroon een veelsoortige logistiek. Het patroon van samenwerken verandert per geval en vertoont per soort afhandeling bepaalde karakteristieken. Met een grote mate van zelfsturing bepalen de (intelligente) actoren of kenniswerkers in de keten hier opnieuw het beeld.
Wanneer we het hebben over de kwaliteit van de actoren en er sprake is van samenwerken, dan is ook de vraag naar de kwaliteit van de verbindingen aan de orde. Deze verbindingskwaliteit is essentieel voor de kwaliteit van de dienstverlening. Verbinding, communicatie, matching en goede afspraken zijn belangrijke factoren voor succes.

6. Succesfactor: verbindingskwaliteit actoren

Zoals gezegd, zal het procesmanagement voor het dienstverleningsproces aandacht moeten geven aan de keten of de schakeling van actoren. Anders dan in de procesindustrie het geval is, bepalen de mensen de voortgang of flow. De verbindingen tussen de actoren (machines, apparaten en installaties) in de industrie liggen vast. Van elke verbinding in het netwerk zijn de werking en de kwaliteit bekend en de prestaties binnen marges bepaald. Elke actor sluit naadloos aan op de stroom aan zowel inputzijde als outputzijde. Het hele stelsel van actoren en verbindingen ligt eigenlijk vast. Schakelen of omstellen is meer uitzondering dan regel.
Dienstverleners bouwen geen vaste verbindingen tussen processen. De medewerkers zijn zelf de actoren. Zij worden geworven, opgeleid en geplaatst in de keten om flexibel een deel van het proces in te vullen. Natuurlijk zijn er vaste communicatielijnen, maar de inhoud van de communicatie hangt af van de omstandigheden en van de verscheidenheid aan actoren. Elke keer opnieuw moeten vraag en aanbod tussen actoren worden afgestemd om het totale bedrijfsproces te laten werken en om de bekende gaten tussen frontoffice en backoffice te voorkomen.
In elke schakel van de keten zal de organisatie telkens opnieuw de te leveren prestatie aan de vraag moeten koppelen. Elke schakel in de dienstverleningsketen verschijnt en gedraagt zich als een verhouding van klant tot leverancier. Anders dan in de procesindustrie dienen de actoren in de keten vraag en aanbod telkens opnieuw op elkaar af te stemmen. Het dienstverleningsproces is eigenlijk één groot afstemmingsproces. Het realiseren van een goede verbindingskwaliteit vereist, anders dan in de procesindustrie, veel zorg en inzet.
Denk bijvoorbeeld aan een operatie in het ziekenhuis, waarbij de patiënt, de specialisten en de verplegenden op een zorgvuldig gepland moment samenkomen en er aanvankelijk bij alle betrokkenen nog onzekerheid is over wat men zal aantreffen. Juist dit team met diverse competenties is in staat om met deze onzekerheid om te gaan en indien nodig door improvisatie en teamwork de operatie tot een succes te maken.

7. Procesmanagement: management verbindingen

De grotere aandacht voor actoren, voor verbindingen en voor verbindingskwaliteit is in modern procesmanagement de eerste onderscheidende factor ten opzichte van meer traditionele benaderingen. Het opvatten van de verbindingen als iets heel anders dan een ‘pijpleiding’ voor formulier- , document- en informatiestromen is een volgende stap. Natuurlijk is in de dienstverleningsketen voor een goede samenwerking en voor matching van actoren het uitwisselen van informatie wezenlijk. Al communicerend, overleggend, afstemmend, onderhandelend of vergaderend wordt de vraag van de klant eerst aan de voorkant, maar ook later nog verder in de keten, doorvertaald naar een aanbod. In elke schakel is een spel gaande tussen een vraag en een aan te bieden en daarna op te leveren (deel)dienst of (deel)product. De bijdrage van een deelnemer in de dienstverleningsketen dient telkens eerst gespecificeerd en gecommuniceerd te zijn. Wanneer vervolgens de bijdrage is geleverd dient dit gemeld en voor acceptatie te worden aangeboden. Het wezen van de verbinding is niet het formulier, het document of de gegevensstroom. Essentieel is dat de actoren zich verplicht voelen om mee te werken en hun bijdrage op tijd of op specificatie te leveren. In het procesmanagement voor dienstverlenende organisaties dient daarom dit committent, dit over en weer aangaan van verplichtingen, centraal te staan.

8. Actor, verbinding en afspraak: daar gaat het om!

In het procesmanagement van de dienstverlening gaat het in de eerste plaats om de afspraken die de actoren in de keten met elkaar maken. Pas daarna komt mogelijk het ‘document’, de ‘informatie’, of de’dataset’, komen mogelijk de ‘gegevens’ tevoorschijn. Cruciaal is dat de actoren in de dienstverleningsketen over en weer verplichtingen aangaan en gestand doen. Deze verplichtingen krijgen concreet vorm in toezeggingen die bijvoorbeeld de intake-medewerkers doen op de vragen of verzoeken van de afnemer. Zo krijgt het bedrijfsproces in de dienstverlening een totaal andere gestalte: actoren, verbindingen en afspraken in de verbinding, afspraken die in de aanbodsfase van de dienst de vorm hebben van verzoeken en toezeggingen op het verzoek en die bij de levering vergezeld gaan van een uitleg of verklaring over wat is gedaan en die dan vervolgens worden geaccepteerd of niet. (Zie ook ‘Opzet implementatie procesmanagement en verbetering’.)

9. Modern procesmanagement: andere ‘tools’

Modern procesmanagement adresseert de behoefte aan flexibiliteit in de bedrijfsvoering, of het nu gaat om processen rond wonen, zorg, welzijn of om dienstverlening van overheden. Natuurlijk zal ook in deze dienstverlening een bepaalde vorm van standaardisatie voor meer efficiency moeten zorgen. Maar desondanks zijn de actoren in deze processen, anders dan in de industrie, niet met bouten en moeren of met lasnaden aan elkaar gekoppeld.
Menselijke actoren in de organisatie communiceren voortdurend over en weer over het verzoek van de cliënt, over het mogelijke aanbod van een dienst, qua tijd en hoedanigheid. Hier en daar vraagt men nog even speciaal advies of een oordeel alvorens een besluit te nemen. De jonge generatie raadpleegt in bepaalde gevallen nog even een ervaren professional. Situaties zijn of lijken telkens weer uniek, vragen soms om direct ingrijpen en toch moeten risico’s voldoende zijn ingeschat en meegenomen. Menselijke factoren als angst, onzekerheid, onwetendheid, humeur, of vermoeidheid spelen soms op de achtergrond mee. Machines, apparaten en installaties hebben daar geen last van: hun erosie, ouderdom en onderhoudsbehoefte kan on-line worden gemeten.
Dankzij de menselijke actor kan ingespeeld worden op de behoeften van de afnemer. Procesmanagement met oog voor afnemer en actoren kan de gewenste flexibiliteit de aandacht geven die nodig is: bij het ontwerp en bij het inrichten van de bedrijfsprocessen.
Maar ook, tegenovergesteld aan het voorgaande: ondanks de menselijke actor als spil in het bedrijfsproces zal iedere dienstverlenende organisatie de afnemer leveringszekerheid en –kwaliteit willen bieden. Procesmanagement met oog voor afnemer, actoren, verbindingskwaliteit en afspraken kan de gewenste zekerheid en betrouwbaarheid van de dienstverlening de aandacht geven die nodig is: opnieuw bij het ontwerp en bij het inrichten van de bedrijfsprocessen. (Zie ook: ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven?’.)

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 26 oktober 2007 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *