ZBC Kennisbank

De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten

 

Inhoudsopgave

  1. Last van de recessie
  2. Wat is een ‘Blue Ocean’?
  3. De ‘Red Ocean’ van adviesbureaus
  4. Het gaat om waarde-innovatie
  5. De ‘Blue Ocean’ voor kleinere adviesbureaus
  6. De concurrentie is niet meer relevant

1. Last van de recessie

Nederland verkeert in een recessie en eigenlijk niemand kan zeggen, dat dat geen invloed op hem heeft. Ook adviseurs, consultants, detacheerders, interimmers zzp’ers of hoe u ze wilt noemen niet. Hun klanten moeten bezuinigen. Dan vormen de externen altijd een aandachtspunt. Zonder pardon echter alle externen eruit gooien is vaak het kind met het badwater weggooien. Juist tijdens een recessie is het nodig om flexibel en innovatief te zijn. Juist nu zullen bedrijven op zoek moeten gaan naar nieuwe mogelijkheden.
Centraal daarbij staat, dat ze de concurrentie niet te lijf moeten gaan. Dat zou een waarde vernietigende krachtsinspanning zijn. Ze komen dan te zwemmen in een bloederige ‘Red Ocean’, waarin haaien elkaar verscheuren. Het is zaak op zoek te gaan naar een ‘Blue Ocean’, waar concurrenten irrelevant zijn. En juist in de ideevorming daarover kan de creativiteit van een niet door bedrijfsblindheid gehinderde adviseur zeer nuttig zijn. Niet als dienstverlener of als werker, maar als creatieveling die alternatieven aandraagt. En zodra die alternatieven bekend zijn, kunnen bedrijven de uitvoering ervan zelf doen. Daar zijn geen externen voor nodig.

2. Wat is een ‘Blue Ocean’?

De rode oceanen omvatten alle sectoren die nu bestaan: de bekende markt.
In deze oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. En naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie.
De ‘Blue Oceans’ omvatten alle sectoren die nu nog niet bestaan. Ze staan voor een markt die nog niet is aangeboord. Er is sprake van vraagcreatie met kansen voor een zeer rendabele groei. Sommige ‘Blue Oceans’ worden gecreëerd buiten de grenzen van bestaande sectoren, maar de meeste zien we binnen de ‘Red Oceans’. Ze ontstaan doordat bedrijven de bestaande sectorgrenzen uitbreiden zoals Cirque du Soleil deed. In blauwe oceanen is de concurrentie niet relevant, omdat de spelregels nog niet vastliggen.
In de toekomst zal, volgens Kim en Mauborgne, auteurs van het boek ‘Blue Ocean-strategy’ de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnen marktgebieden, met kansen voor winstgroei. De auteurs spreken over waarde-innovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geeft. met een focus op de klant, de prijs en de kosten en gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Blue Ocean Strategy is gebaseerd op de analyse van 150 grote en kleine bedrijven, die een dergelijke strategische waarde-innovatie realiseerden.

Kim en Mauborgne definieerden drie voorwaarden voor het vinden van een succesvolle ‘Blue Ocean’-strategie:

  1. Stel de focus vast; op een beperkt aantal punten moet iets geheel anders worden geboden dan de concurrenten doen.
  2. Dit onderscheidend vermogen vertaalt zich in een waardecurve voor de klant, waarin beschreven wordt waarin wordt afgeweken van de concurrenten (uw ‘Blue Ocean’).
  3. Bedenk een overtuigende leuze.

3. De ‘Red Ocean’ van adviesbureaus

Een adviesbureau past deze theorie natuurlijk eerst toe op zijn eigen sector en kijkt wat de kenmerken zijn van de ‘Red Ocean’ zoals die momenteel bestaat. Het verdienmodel voor adviesbureaus bestaat uit het verkopen van toegesneden pakketjes kennis, verpakt in vlees en bloed in eenheden van bij voorkeur 8 uur per dag. Omdat adviesbureaus vaak nogal wat minder ervaren adviseurs in dienst hebben, is het van belang dat het probleem van de klant vertaald wordt naar een standaardaanpak om tot een oplossing te komen, die ook een minder ervaren adviseur kan leveren. Hiervoor hebben de meeste adviseurs een waterdichte strategie.
De klant wil van A naar B. Tijdens deze tocht moet hij een aantal obstakels overwinnen zoals bijvoorbeeld rivieren, die moeten worden overgestoken. De adviseur heeft een uitgebreid handboek bij zich, waarin beschreven staan de generieke methode om klanten van A naar B te brengen en allerlei technieken om obstakels te overwinnen. Uiteraard kent de adviseur zijn handboek. Hij neemt dus de klant in A bij de hand om hem mee te nemen naar B. Natuurlijk hanteert de adviseur zijn kompas, zoals de methode voorschrijft. Weldra komen klant en adviseur aan bij de eerste rivier. In het handboek staat een techniek beschreven hoe de rivier over te steken. De adviseur opent zijn tas en haalt er een aantal stenen uit en mikt deze op een doorwaadbare plaats in de rivier, precies zoals het handboek voorschrijft: de stepping stones.

 

De adviseur analyseert of de stepping stones juist liggen en adviseert de opdrachtgever hoe hij moet lopen en springen om zo mogelijk met droge voeten aan de overkant te komen. Het lukt nagenoeg perfect. Vijf minuten later staan klant en adviseur samen aan de overkant met slechts één natte sok. Dit spelletje herhaalt zich een aantal malen. Enkele maanden later komt B in zicht, precies zoals de opdrachtgever zich dit had voorgesteld. Samen zijn klant en adviseur van A naar B gekomen. Het handboek heeft weer uitkomst geboden. De minder ervaren adviseur is weer wat meer ervaren geworden in de ogen van het adviesbureau. En dat is natuurlijk waar. Maar heeft deze minder ervaren adviseur ook iets geleerd, waarmee hij meer toegevoegde waarde kan leveren aan de klant? Misschien zoiets als hieronder weergegeven?

brug

 4. Het gaat om waarde-innovatie

Wil een adviesbureau overleven in deze tijd, waarin klanten behoefte hebben aan waarde-innovatie, dan zal het zelf aan waarde-innovatie moeten doen. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)
Als we kijken naar de huidige waardepropositie aan klanten, dan concurreren adviesbureaus vaak op de volgende aspecten:

  • prijs/prestatie;
  • tarief;
  • reputatie van het bureau;
  • bewezen methoden voor een aanpak;
  • add-ons (de verpakking van de dienst, glossy uitstraling van marketing en huisvesting en de toeters en bellen, die weinig toegevoegde waarde hebben voor de klant);
  • certificeringen;
  • ervaring van het bureau;
  • ervaring van de adviseur.

In onderstaand profiel is aangegeven hoe de sector scoort op deze klantwaarden.

waardecurve_adviesbureau

Het profiel van de grote adviesbureaus wordt weergegeven door de groene lijn, terwijl de meeste kleinere adviesbureaus een profiel hebben als van de rode kromme. Veel kleinere adviesbureaus zwemmen dus in een rode oceaan met haaien, waartegen ze niet echt kunnen concurreren. Ze missen nu eenmaal de schaalgrootte om op alle punten te concurreren met hun grote concullega’s. Hun waardepropositie aan klanten zal dus moeten veranderen.

5. De ‘Blue Ocean’ voor kleinere adviesbureaus

Het is voor de kleinere adviesbureaus hoog tijd om een Blue Ocean te creëren, waarin de concurrentie van de grote adviesbureaus niet meer relevant is. Per onderscheidend punt in de waardepropositie aan de klant zullen ze moeten bekijken, wat de relevantie is voor hun aanbod. Daarbij komen vragen aan de orde als:

  • Wat kunnen we schrappen?
  • Wat kunnen we afzwakken?
  • Wat moeten we versterken?
  • Wat moeten we toevoegen?

Uit hun SWOT-analyse weten kleinere adviesbureaus, dat hun adviseurs gemiddeld veel meer ervaren zijn dan de adviseurs van grote adviesbureaus, die tenslotte de opleidingspool vormen voor adviseurs in Nederland. Als een adviesbureau het vak echt beheerst, is het niet meer zo afhankelijk van de reputatie, marketing en glamour van die grote adviesbureaus en kan het zelf iets opzetten. Mits het natuurlijk wel zijn eigen ‘Blue Ocean’ creëert.
Wat een klein adviesbureau moet toevoegen is natuurlijk de transparantie aan de klant over wat het voor hem kan betekenen. De klant moet het bureau tenslotte inhoudelijk kunnen beoordelen op de ervaring in het oplossen van zijn probleem. Niet op basis van een vage methodiek, maar op basis van concrete cases en relevante best practices. Kennis delen is daarvoor een absolute must en moet toegevoegd worden. De bewezen methoden kunnen worden afgezwakt, want die heeft een ervaren adviseur in zijn marketing veel minder nodig. En ook de add-ons, die toch doorbelast moeten worden aan de klant, zijn veel minder nodig en kunnen deels zelfs geschrapt worden. Het gaat erom dat de adviseur zijn klant, die denkt dat hij een rivier over moet steken via stepping stones, eenvoudig kan wijzen op het bestaan van de brug. De klant moet bij de adviseur de experience krijgen van ‘what you see is what you get’ (WYSIWYG).
Juist dat maakt, dat de prijs/prestatie die een klein bureau kan leveren veel hoger is dan die van grotere adviesbureau. Zo’n klein bureau is namelijk in staat om direct oplossingen aan te dragen, zonder een uitgebreid methodisch onderzoek te hoeven doen. Het zal dus minder uren hoeven maken bij de klant, maar zal er dan wel voor moeten zorgen, dat het zijn tarief op peil brengt. Het voordeel van een factor twee goedkoper te kunnen aanbieden aan de klant is voor die klant al voldoende winst. Als het bureau dan ook nog in staat is om daadwerkelijk een factor 4 goedkoper te leveren, dan hoeft het niet eens omhoog met zijn tarief. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

6. De concurrentie is niet meer relevant

In zo’n ‘Blue Ocean’ kunnen grote adviesbureaus met hun grote aantallen juniors en mediors niet komen. De keerzijde is wel, dat kleinere bureaus ook ‘nee’ moeten kunnen verkopen, als de klant hen vraagt voor klussen waar ze niet zeer ervaren in zijn. En zeker in deze tijd van recessie hebben ze hier wel eens moeilijk mee. Toch moet de klant kunnen rekenen op WYSIWYG.
De ‘Blue Ocean’ voor kleinere adviesbureaus kunnen we dan via de blauwe curve in het strategieplaatje weergeven:

waardecurve_zbc

Twee aspecten zijn dus toegevoegd en op andere punten zijn andere keuzes gemaakt. Kleine bureaus hebben tenslotte geen marketing machine en willen dat de klant voor hen kiest om wat inhoudelijk de toegevoegde waarde voor de klant is. Alle verpakking om de dienst moet worden weggesneden. De klant koopt tenslotte geen diensten, maar koopt het alternatief wat hij nodig heeft. Niet in pakketjes van steeds 8 uur verpakt in pak en stropdas, maar in pakketjes toegevoegde waarde, zoals de klant het wil en het het bureau past. (Zie ook ’ Blue Ocean strategie voor coaches, adviseurs en opleiders’.) En daar zijn we dus bij de leuze voor kleinere adviesbureaus: “Goede adviseurs bieden geen uren  maar het alternatief”.

Herziene versie: 7 december 2010
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 17 november 2012 | Copyright: ZBC


5 Responses to “De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten”

  1. […] Hoe u klantgericht diensten kunt ontwikkelen, hebben we eerder al uiteengezet in het artikel ‘De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten’. U heeft dan ook niet  veel overhead nodig,  mits ook uw verkoopproces is  aangepast aan de […]

  2. […] Hoe u klantgericht diensten kunt ontwikkelen, hebben we eerder al uiteengezet in het artikel ‘De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten’. U heeft dan ook niet  veel overhead nodig,  mits ook uw verkoopproces is  aangepast aan de […]

  3. […] De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten […]

  4. […] het feit dat hun omgeving er niet rijp voor was. Zij hebben hun nichemarkt gecreëerd (zie ‘De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten’) en deze verder uitgebouwd. Deze succesvolle zzp’ers zouden moeten dienen als rolmodel voor […]

  5. hans C.F.J. janssen schreef:

    Leuk artikel en ik zie wat je bedoelt en ben het in grote lijnen eens.

    Vind je overigens niet dat zowel het kleine als et innovatieve bureau vanuit klantwaarde juist met tarieven veel beter dat het grote kantoor zouden moeten scoren?

    Al met al een goed verhaal om ook nog eens over na te denken.

    Mvg Hans

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *