ZBC Kennisbank

Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners

 

Inhoudsopgave

  1. Misverstanden klantgerichtheid
  2. Management van klantgerichtheid
  3. Kennis is niets meer dan een ruwe grondstof
  4. Dienstverlener is praktisch gezien monopolist
  5. Klantgerichtheid is vaak een fopspeen

1. Misverstanden klantgerichtheid

Wordt u af en toe ook helemaal gestoord van de klantgerichtheid van

  • die verkoper die alle begrip heeft voor uw wensen;
  • die telemarketeer die u nog een prettige dag toewenst;
  • die servicemedewerker die u vol begrip uitlegt dat uw klacht niet in behandeling genomen kan worden vanwege de verkoopvoorwaarden waarmee u ooit (maar nooit bewust) akkoord bent gegaan;
  • die functionaris bij de politie die u vriendelijk uitlegt dat u weliswaar gelijk heeft, maar dat een eventuele aangifte niet in behandeling zal worden genomen?

Natuurlijk zijn deze mensen alleen maar de goed in klantvriendelijkheid afgerichte boodschappers van het kwaad. De organisatie waarmee u een overeenkomst heeft, is zeker niet klantvriendelijk, althans de klantvriendelijkheid houdt niets meer in dan dat men uw klandizie niet wil verspelen.
Er blijkt een groot verschil te bestaan tussen de klantvriendelijkheid van medewerkers en de klantgerichtheid van de organisatie waar die medewerkers werkzaam zijn. Helaas voor de klant hebben deze twee begrippen niets met elkaar te maken.

1.1 Verhullende definities klant en klantgericht

Een veelgebruikte beschrijving van de klantgerichte organisatie is de volgende:

Een klantgerichte organisatie stelt de klant centraal bij zaken zoals: verkoop, service, het onderhouden van contacten en de communicatie. Veel mensen zijn van mening dat die benadering goed is voor het succes van een organisatie. Bedrijven verliezen vaak klandizie als ze te weinig klantgericht zijn. Dat betekent echter niet dat de klant altijd gelijk heeft. Klanten hebben naast rechten ook plichten. Ook klantgerichte medewerkers of bedrijven moeten oog houden voor de zakelijke kant. Veel consumenten willen, net als de bedrijven, graag zo veel mogelijk bereiken tegen zo weinig mogelijk moeite of kosten. Het vinden van een balans is een onderdeel van iedere commerciële activiteit.

Op het eerste gezicht lijkt deze omschrijving redelijk. Toch mist er iets. Zeker als we haar houden naast de volgende definitie van de klant:

Klanten zijn individuen, huishoudens, organisaties die een relatie hebben met de onderneming (dan wel deze in het verleden hebben gehad of in de toekomst zullen hebben); externe klanten staan buiten de onderneming, interne klanten zijn personen of afdelingen die binnen de onderneming werkzaam zijn en waaraan diensten worden aangeboden.

Kijkend naar deze definitie lijkt het erop dat de klant blij mag zijn, dat er een dienstverlener is, die bereid is om met hem een relatie aan te gaan om zijn diensten te leveren. De verpakking van de klantgerichte organisatie is uiteraard klantvriendelijk, mits de klant maar wel goed begrijpt dat de klant er is voor de dienstverlener en de dienstverlener niet voor de klant. Kortom, de dienstverlener is middelpunt van het heelal en de focus is sterk intern gericht. Van dergelijke dienstverleners kennen we er heel veel.

1.2 De echte klantgerichte organisatie

Een echte klantgerichte organisatie is er voor de klant en zorgt ervoor dat degene die een vraag ontvangt ook direct de probleemeigenaar wordt. De organisatie zal de achtergronden van het probleem weliswaar achterhalen, maar eerst vaststellen hoe de klant het beste geholpen kan worden. Prioriteit één is het zo snel mogelijk oplossen van het probleem. Pas daarna wordt gekeken hoe het probleem heeft kunnen ontstaan en hoe er lering uit getrokken kan worden. De klant wordt dus adequaat geholpen, zodat hij weer verder kan. Hij zal graag, indien relevant, een redelijke prijs betalen voor de bewezen dienst (de eerlijke ruil tussen toegevoegde waarde en de vergoeding).
Echter juist organisaties die niet goed in staat zijn toegevoegde waarde te leveren aan de klant, roepen om het hardst, dat ze klantgericht zijn. Vooral zij hebben het nodig, dat de klant niet meer kan zien dan de klantvriendelijke verpakking.
In dit kader willen we ingaan op de interne mechanismen die veelal de oorzaak zijn van het ontbreken van klantgerichtheid bij met name dienstverleners en non-profit organisaties.

2. Management van klantgerichtheid

Hoe nu krijg je een organisatie intern klantgericht? Eigenlijk is het heel simpel: doen wat je in je klantgerichtheidsdefinitie hebt bepaald.
Te vaak verwacht het management dat door het noemen van klantgerichtheid in missie, visie en strategie, de rest van de organisatie die klantgerichtheid wel oppakt. Maar zo werkt het niet. Voor de interne organisatie is een uitwerking in verantwoordelijkheden, bevoegdheden, processen en middelen noodzakelijk. In feite komt het erop neer, dat de bedrijfslogistiek ingericht moet worden en dat er een keuze gemaakt moet worden, voor welke processen efficiency en effectiviteit de belangrijkste stuurmiddelen zijn om de klant optimaal te kunnen bedienen. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.) Daarbij moeten vragen beantwoord worden als welke kanalen gaan we ondersteunen, welke bevoegdheden krijgen de mensen, welke hulpmiddelen worden ter beschikking gesteld, welke prioriteit wordt gehanteerd.
Uiteindelijk:

  • moet je proces ervoor zorgen dat je voor ieder klantprobleem een goede aanpak hebt om de juiste diagnose te kunnen stellen en te bepalen wat er moet gebeuren;
  • moeten de medewerkers die de vragen aannemen de vaardigheden hebben om een diagnose te stellen; hierin moeten ze getraind en begeleid worden en moet hun proactiviteit worden aangeleerd dan wel moet proactiviteit worden gestimuleerd;
  • moeten frontoffice medewerkers toegang hebben tot de kennis waarmee zij de klant snel en adequaat kunnen helpen; als deze medewerkers eerst onnodig moeten doorverwijzen, neemt te klanttevredenheid af en nemen de interne kosten toe;
  • moet bij klachten weliswaar een diagnose worden gesteld, maar moet de focus zijn “eerst oplossen en dan de juiste afronding regelen”; vaak wordt dit niet gedaan, omdat de dienstverlener eerst zekerheid wil hebben of hij er financieel niet bij inschiet of omdat medewerkers niet de juiste bevoegdheden hebben.

Helaas blijken veel organisatie in de praktijk helemaal niet klantgericht te zijn en er ook geen enkele behoefte aan te hebben dit te worden. Het gaat dan meestal om kennisintensieve organisaties, die op het gebied van klantgerichtheid niet verder zijn gekomen dan het verpakken van kennis in klantvriendelijke mensen. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) Initiatieven om de klantgerichtheid verder te verbeteren en de kosten (zowel de eigen kosten als de kosten voor de klant) te verlagen, zijn steeds een snelle dood gestorven en vaak zelfs zijn dergelijke initiatieven van medewerkers afgestraft in het volgende functioneringsgesprek. De organisatie heeft tenslotte haar perceptie van adequate bedrijfsvoering niet voor niets omgezet in allerlei regeltjes en scripts voor klantcontacten en deze regeltjes dienen niet te worden overtreden door medewerker die toevallig een klantvriendelijke opwelling krijgen. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.) Maar zodra niet meer de uitgangspunten maar de regeltjes centraal staan, vervreemdt een organisatie van haar klanten.

3. Kennis is niets meer dan een ruwe grondstof

De belangrijkste grondstof die kennisintensieve dienstverleners als bijvoorbeeld adviesbureaus, detacheringbureaus, ICT-bedrijven, marketingbureaus, advocaten en medisch specialisten gebruiken, is kennis. Als we echter zien wat zij leveren aan de klant, dan is dit in veel gevallen ook weer kennis, zij het in een andere verpakking en op een andere plaats. We noemen een aantal voorbeelden:

  • Een organisatieprobleem wordt onderzocht en geanalyseerd, er wordt een ontwerp gemaakt voor de oplossing en zie daar, wat krijgt de klant: kennis in de vorm van een rapport, waarmee de klant vervolgens wat kan doen.
  • Een detacheringsbureau levert kennis in de vorm van een soort uitzendkracht; de uitzendkracht maakt met behulp van zijn kennis een kennisintensief product in de vorm van een projectplan, een stukje software, procesbeschrijvingen of iets dergelijks.
  • Een marketingbureau inventariseert de behoefte van een klant, gaat brainstormen, maakt een storyboard en levert uiteindelijk in de vorm van een actieplan, teksten, brochures, of een illustratie de overgepakte kennis, waarmee de klant aan de slag kan.
  • De advocaat verdiept zich op kosten van de klant in de klantproblematiek en in de dossiers over de zaak, voegt hier een snufje juridische kennis aan toe en verpakt dit tenslotte in een pleidooi voor de rechter.

In al deze gevallen zul je als klant de verpakking van de benodigde kennis in moeten huren, tegen uiteraard de kosten per uur van deze verpakking. Of de inhoud van de verpakking wel overeenkomt met wat beloofd is, valt niet na te gaan. Hooguit worden een CV en referenties geleverd, waarvan echter de inhoud oncontroleerbaar is. Bovendien zijn je kosten totaal onvoorspelbaar en het resultaat onzeker, want de klant blijft probleemeigenaar. Als het opvolgen van het advies niet het gewenste resultaat heeft, de campagne geen business oplevert of het pleidooi de rechter niet kan overtuigen, dan zit de klant met de brokken.
Hoe lang zal de klant dit nog pikken? In feite betaalt hij alleen voor een grondstof, waarop vrijwel geen toegevoegde waarde wordt geboden. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
Vergelijk dit eens met de pharma. Daar wordt net zo lang geïnvesteerd in R&D tot de kennis voor een remedie gevangen is in een werkend medicijn en er nauwkeurig bekend is voor welke problemen dit medicijn werkt en wat de bijwerkingen zijn. Natuurlijk, medicijnen zijn soms duur. Als je echter de kosten voor een medicijn vergelijkt met wat je neer moet tellen voor de hiervoor genoemde dienstverleners, dan gaat het meestal om peanuts. En iets soortgelijks geldt voor kennisintensieve dienstverleners als Philips, ASML, Microsoft enzovoort. Zij leveren pas als de kennis verpakt is in een product, dat eenvoudig is te distribueren.
Dienstverleners zijn vaak meesters in het opblazen van het klantprobleem tot een heus, uniek project, waarbij begonnen wordt bij de probleemstelling en waarbij het probleem getackeld wordt via methodieken die een goed proces en een goede communicatie waarborgen. De klant koopt dus in feite helemaal geen product, maar een proces, van doorgaans een gerenommeerd merk. Garanties betreffen altijd het proces en nooit het product. (Een illustratief voorbeeld vindt u in het artikel: ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd.)

4. Dienstverlener is praktisch gezien monopolist

Dat monopolisten de marktwerking verstoren, is een bekend feit, want als klant heb je geen alternatief. Vaak denken we hierbij aan de overheid. Praktisch gezien echter is het aantal monopolisten veel groter. Denkt u maar eens aan afspraken tussen aanbieders, zoals bij de bouwfraude.
In feite is er altijd sprake van een monopoliesituatie, als de klant geen alternatief heeft voor de levering van de door hem gewenste dienst. Strikt genomen zou je het standpunt kunnen innemen, dat er altijd wel alternatieven zijn en dat het aan de klant ligt, als hij er niet naar op zoekt gaat. Echter de effort die de klant moet steken in het zoeken naar een alternatieve dienstverlener staat in geen relatie tot de voordelen in prijs/prestatie, die dit oplevert. Enkele voorbeelden:

  • Verzekeraars bieden allemaal vergelijkbare pakketten; ze baseren hun risicoanalyse allemaal op dezelfde basisgegevens. Als het gaat om een passende verzekering zijn de service van de tussenpersoon en een snelle uitkering bij schade dan ook doorslaggevend voor de keuze van de klant. Maar de tussenpersoon vervangen of uitschakelen brengt vaak hoge kosten met zich mee in verband met kennisoverdracht.
  • De duurste gemeente in Nederland rekent ongeveer 10 maal zoveel aan legeskosten als de goedkoopste. En natuurlijk, u kunt verhuizen.
  • U heeft om 10 uur een afspraak vlak bij het station in plaats X. Op het station hoort u dat de trein vertraging heeft, misschien zelfs is uitgevallen. De NS beroept zich op het feit u vandaag vervoer van A naar X te moeten garanderen, maar natuurlijk niet op een bepaald tijdstip.
  • U krijgt gas, water en elektriciteit geleverd door de nutsbedrijven, maar bij allemaal geldt, dat zij in geval van een storing alleen een inspanningsverplichting hebben om de storing te herstellen en dat u schade in geen geval op hen kunt verhalen.
  • Uzelf, uw medewerkers of kinderen volgen onderwijs. Maar wat is eigenlijk het product dat geleverd wordt?

In alle bovengenoemde situaties geldt, dat er geen product wordt geleverd. Vergelijken op producteigenschappen is dus onmogelijk. En als er geen product is, dan wordt er uiteraard ook geen productaansprakelijkheid geboden. In alle gevallen blijf je als klant zelf probleemeigenaar. Kortom, je bent geen klant, maar een soort van begunstigde.
In het ontbreken van een klantfocus bij kennisintensieve dienstverleners speelt de politiek een belangrijke rol. De politiek bepaalt veelal de budgetten en de regels waaraan dergelijke organisaties moeten voldoen. Om de bekostiging veilig te stellen worden ze gedwongen om puur op basis van kosten te sturen. En veelal worden de regels niet vastgesteld op structurele basis, maar op basis van incidenten. Bovendien wordt het credo ‘regels zijn regels’ toegepast, hoe klantonvriendelijk die regels misschien ook zijn. Alleen door interne efficiency kunnen deze organisaties hun continuïteit waarborgen en iedere investering in klantgerichtheid is in feite weggegooid geld.
Voor de controle op de, zoals de politiek het noemt, marktwerking worden allerlei toezichthouders in het leven geroepen, die ook allerminst klantgericht zijn. Zo krijgt een ziekenhuis een 40 toezichthouders over de vloer met elk hun pakket aan eisen waaraan het ziekenhuis moet voldoen, waarbij aangetoond moet worden dat het eraan voldoet. (In het artikel ‘Politiek frustreert marktwerking en kostenreductie’ gaan we dieper in op deze problematiek.) Vanuit de organisatie gezien is het uiteraard verstandig om te focussen op de interne processen; de klant bestaat toch niet. Er worden dan ook termen gebruikt als burger, patiënt, cliënt of gebruiker en klantgerichtheid bestaat uit niets meer dan het eerder beschreven sausje van klantvriendelijkheid.
En de klant heeft geen stuurmiddel; hij betaalt voor geleverde diensten veelal niet rechtstreeks aan de dienstverlener, maar in de vorm van belasting of premie aan de bevoegde instellingen. Vervolgens is het weer de politiek die mag besluiten hoe het geld van de klant wordt verdeeld over de dienstverleners. Kortom, de klant, of we hem nu burger,  patient of nog anders noemen, is het slachtoffer van de besparingen, doordat procesverbetering tegelijkertijd onder het tapijt wordt geschoven. (Zie ook ‘Business Process Management Framework’.)

5. Klantgerichtheid is vaak een fopspeen

Zowel in de non-profit als bij dienstverleners ontbreekt dus vaak een product dat je als klant kunt kopen. Meestal koop je slechts een proces of deelresultaten, die je, om in je behoefte te voorzien, zelf mag assembleren tot het door jou gewenste product. En er is zeker geen frontoffice die je probleem kan overnemen. Als klant blijf je probleemeigenaar en als je geen dienstverleners inschakelt om iets de doen, dan blijf je met je probleem zitten.
Voor de dienstverlener is er in de huidige situatie uiteraard geen enkele reden om het productieproces te verbeteren. Hij zou dan een dief van zijn eigen portemonnee worden. Pas als er een alternatieve aanbieder komt, die wel klantgericht is, dan vaak blijkt, dat de oorspronkelijke aanbieder gestuurd heeft op zijn eigen winstoptimalisatie en niet op voordelen voor de klant. De klant was een melkkoe en dat moest vooral zo blijven.
Als we de situatie vanuit industrieel perspectief bekijken, zien we dat de logistiek volstrekt verwaarloosd is. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten‘.) Hierdoor ontbreekt het besef dat door een mix van effectiviteit en efficiency voor alle partijen een beter resultaat behaald kan worden.

5.1 Dienstverleners

Dienstverleners produceren vaak geheel op order. Zij investeren niet in de omzetting van de grondstof kennis tot een eindproduct voor de klant of tot een halffabricaat, dat via een simpel proces tot een voor de klant op maat gemaakt product geassembleerd kan worden. (Zie ook ‘Continu verbeteren van processen als innovatie geen optie is’.) Dat betekent dat het klantorderontkoppelpunt (KOOP) geheel links ligt, waardoor er nergens in het proces oog is voor de efficiency van het proces. En omdat het geleverde eindproduct (geselecteerde kennis in een nieuwe verpakking) nauwelijks toegevoegde waarde biedt ten opzichte van de grondstof, is het zelfs ongewenst om dit KOOP dichter bij de klant te leggen. (Zie ook ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.) Het is in die situatie van het hoogste belang de illusie van productiviteit in stand te houden. Marktleiders spelen elkaar dan ook vaak de bal toe, want ze hebben een hekel aan klokkenluiders.
Er is echter wel degelijk sprake van een vrije markt. Klanten kunnen dit spel dan ook zeker beïnvloeden, door meer eisen te stellen aan dienstverleners en aan de investering in hun productieproces. Nu wordt vaak alleen nog gekeken naar reputaties en wordt de aanname gedaan dat als een dienstverlenersorganisatie een bepaalde ervaring heeft, de uitvoerende adviseur ook over de betreffende kennis en ervaring beschikt.

5.2 Non-profit organisaties

Bij non-profit organisaties ligt het klantorderontkoppelpunt vaak geheel rechts; je kunt krijgen wat een dergelijke instelling standaard kan en wil aanbieden. Als je meer wilt, dan regel je dat maar zelf.
Omdat de geldstromen voor de vergoeding niet rechtstreeks lopen van de klant naar de dienstverlener, is de klant in feite afhankelijk van de politiek en van de wijze waarop die zich sterk maakt voor de klantgerichtheid van het systeem. Daar het voor politici (bij de verkiezingen) nu eenmaal gemakkelijk scoren is op het dichttimmeren van misstanden die niet voor zouden mogen komen, is niet te verwachten dat er een beleid gevoerd gaat worden om de klantgerichtheid te verhogen. Daarvoor worden toezichthouders in het leven geroepen. En een simpele kosten-baten analyse leert, dat het voor een dienstverlener nu eenmaal lucratiever is om in te zetten op de interne efficiency dan op het verhogen van de klantgerichtheid. Daarbij komt dat de mentaliteit dikwijls zo is dat men zich richt op indekken (planning en regels) en het behalen van interne succesjes (machtsstrijd). Men is niet bereid te kijken naar oplossingen.

5.3 Logistiek voor dienstverleners en non-profit organisaties

Zolang kennisintensieve dienstverleners niet het klantbelang voorop stellen en niet investeren in de logistiek van hun eigen productieproces, zal er geen sprake zijn van klantgerichtheid. Via aanzienlijke investeringen (campagnes, toezichthouders) wordt de illusie in stand gehouden, dat het toch allemaal wel goed geregeld is in Nederland en dat je blij mag zijn hier te mogen leven. Maar een natuurlijke dominantie, zoals deze in het klantorderontkoppelpunt ontstaat, is uit den boze, want deze heeft te veel gevolgen voor de machtspositie van bepaalde partijen. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten‘.)

Herziene versie: 23 november 2010
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 23 maart 2009 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *