ZBC Kennisbank

Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn

Nergens ter wereld worden zoveel projectmanagers opgeleid en gebeurt dit zo methodisch als in Nederland. Omdat velen een programma louter zien als een groot en complex project, worden voor een programma vaak de betere projectmanagers aangesteld. Wanneer u echter het juiste onderscheid maakt tussen een programma en een project en u verdiept zich in het ennegram (zie ‘Beschrijving van het Enneagram en de enneagramtypen’) dan zult u zien dat type 7, de levensgenieter, en type 3, de performer, de echt geschikte programmamanagers zijn. Andere typen krijgen alleen hoofdpijn en stress van programma’s. Laten we eerst even kijken naar de verschillen tussen een project en een programma. Een project wordt afgesproken om een concreet resultaat op tijd en binnen budget op te leveren. Dit betekent, dat het projectresultaat zo concreet mogelijk moet worden omschreven, dat de scope moet worden afgebakend en dat de randvoorwaarden en aannames strak gedefinieerd moeten worden. De businesscase die Prince2 voorschrijft, wordt vaak gericht op de projectkosten. Een projectmanager wordt juist hierin getraind en doorgaans wordt hij hierop ook afgerekend, hoewel dat met Prince2 vaak ook al niet meer kan. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.) Risicoreductie is in een project van groot belang en over alles wat onzeker is, worden aannames gedaan die vervolgens moeten worden goedgekeurd. Verrassingen worden uitgesloten. Dit alles wordt dichtgetimmerd in een uitgebreid plan en geborgd middels het vaststellen van procedures. Tijdens het project geldt dit geheel als de heilige graal, waarop iedereen gefocust moet blijven. In het artikel ‘Praktische toepassing Enneagram op projecten’ gaven we aan, dat als projectmanager het best gekozen kan worden voor enneagramtype 6, de loyalist, of enneagramtype 9, de bemiddelaar. Omdat het project staat als een huis, komt het accent tijdens de uitvoering te liggen op de social control en de bewaking van de voortgang.

Een programma is geheel anders

Een programma is primair gericht op het realiseren van toegevoegde waarde voor de organisatie en andere stakeholders. De programmamanager is verantwoordelijk voor de realisatie van de baten voor alle betrokken partijen. Veelal zijn dit niet-financiële baten in de vorm van vaardigheden of een attitude bij de betrokkenen. Uiteraard is er een programmadefinitie en een businesscase, maar deze zijn niet zo sterk dichtgetimmerd als een projectplan. Bovendien gaat de businesscase primair over het effect van het programma op de organisatie. Baten zijn per definitie onzeker en als blijkt, dat via plan A de baten niet gerealiseerd kunnen worden, dan moet moeiteloos overgestapt kunnen worden naar plan B of C. Dus een scenario dichttimmeren met een gedetailleerd plan en gedetailleerde procedures is zinloos. Kortom, de vaardigheden die een projectmanager doorgaans heeft, zijn minder gewenst voor een programmamanager. Een programmamanager zal vooral inzicht moeten hebben in hoe baten linksom of rechtsom gerealiseerd kunnen worden, waarbij hij de steun moet blijven krijgen van zijn sponsors, die uiteraard de baten ontvangen en dus ook het programma financieren. (Zie ook ‘Programmamanagers zijn vaak dakloos’.) Hij moet daarom optimisme uitstralen en vertrouwen bij de sponsors kunnen wekken, ook als het tegen zit. De loyalist (enneagramtype 6), een goede projectmanager, gaat kapot aan de onzekerheid van een programma. Hij wil geen onzekerheid en zal zich daarom proberen in te dekken. En daarmee zal hij in rap tempo het vertrouwen van de sponsors verliezen. Ook de bemiddelaar (type 9, ook een goede projectmanager) zal zoeken naar het compromis, een compromis dat net een beetje anders is dan wat er al gedaan werd. Dat is vaak dodelijk voor de realisatie van de baten. De bemiddelaar zal zeker niet zomaar plan A inruilen voor plan B, en al helemaal niet als dit betekent dat bepaalde stakeholders hier niet op voorhand blij mee zijn.

Het enneagramtype van de programmamanager

Het meest geschikte enneagramtype voor een  programmamanager is type 7, de levensgenieter. Hij is een probleemoplosser en een rasoptimist. Hij mist de focus die de projectmanager zo nodig heeft, maar daardoor ziet hij juist altijd de andere wegen, die ook naar Rome leiden. Bij type 7 klop je nooit tevergeefs aan voor een plan B. Door zijn gebrek aan focus, blijft hij het liefst boven het project hangen. Hij doet graag de goede dingen en laat anderen de dingen goed doen. Want daarin is hij zelf niet goed. Zolang hij niet in de stress schiet (stresstype is type 1, de perfectionist), blijft hij voldoende afstand houden. Gelukkig heeft een type 7 zelden langdurig last van stress. Mocht hij gestrest raken, dan heeft hij na een nachtje slapen vaak alweer zoveel nieuwe ideeën, dat de oorzaak van de stress op de achtergrond is geraakt. Enneagramtype 7 moet zich dan ook niet bezighouden met operational change management. Meestal is hij te onzorgvuldig en te kort door de bocht om gewenst gedrag bij de betrokkenen te realiseren. Gelukkig definieert MSP (Managing Successful Programmes) naast de programmamanager ook één of meer business change managers. Hiermee wordt tevens voorkomen, dat de programmamanager te diep in de operatie wordt gezogen of zijn geduld verliest. Verder heeft type 7 naast zich iemand nodig, die als regelneef optreedt en die de zwakheden van een type 7 kan compenseren. Wat in veel gevallen beschouwd wordt als zwaktes van een type 7, is dus tegelijk een verzameling eigenschappen die juist een programmamanager vaak succesvol maakt. Behalve de levensgenieter is ook type 3, de performer, geschikt als programmamanager. Een type 3 zal zich uitstekend kunnen identificeren met het programma en met zijn rol als programmamanager. Bovendien heeft hij de drive succes te willen hebben bij zijn publiek, in dit geval de sponsors en de stakeholders. Hij is creatief en kan meestal geweldig improviseren en straalt vertrouwen uit. De keerzijde is, dat hij zozeer opgaat in zijn eigen rol en het applaus dat het programma krijgt tijdens de voorstelling, dat hij de realisatie van de werkelijke baten en de toegevoegde waarde uit het oog verliest. En in zwaar weer gaat een type 3 meer voor het redden van de programmamanager dan voor het redden van het programma. Gevaar is dan dat te lang onzichtbaar blijft, dat de realisatie van het programma onder druk staat en dat ingrijpen van de sponsorgroep gewenst is. Zodra de sponsorgroep zich hiervan bewust wordt, is er vaak ook geen vertrouwensbasis meer om door te gaan met de programmamanager en loopt de continuïteit van het totale programma gevaar. Iemand naast een type 3 zetten ter compensatie heeft weinig zin, want de performer is primair een solist, die niet te beroerd is trucs uit te halen om zijn eigen optreden te rechten. Van belang is dan om systematisch audits uit te voeren op de voortgang van met name de realisatie van de baten van het programma. Wanneer dat wordt gedaan kan een type 3 meestal uitstekend performen als programmamanager.

Goede projectmanagers vallen pas later door de mand

Zoals gezegd zijn type 6 (loyalist) en type 9 (bemiddelaar) doorgaans goede projectmanagers. Als ze ingezet worden als programmamanager, levert dat in het begin weinig problemen op. De eerste twee fasen zijn tenslotte bedoeld om het programma in de steigers te zetten en dat is te beschouwen als de opbouw van de laboratoriumopstelling. (Zie ook ‘Organisatie programmamanagement beschrijft de situatie op zondag’.) In die fase is het programma overzichtelijk en ontbreken nog de hectiek en dynamiek van een lopend programma. Zodra het programma echt gaat lopen, kan niet meer uitsluitend gestuurd worden op cijfertjes en op het realiseren van een concreet resultaat. De mix van waarnemingen uit het project zullen geïnterpreteerd moeten worden en daarop moet worden geanticipeerd. Vaak primair intuïtief en dat is wat een goede projectmanager nu eenmaal nooit mag doen. Die moet zich houden aan de feiten en de afspraken. Het principe: ‘Een afspraak is goed en geldig tot we een betere afspraak maken’ vindt een goede projectmanager een zwaktebod. Afspraken gelden tot aan het einde van het project (of het deelproject) en als er onderweg aan gesleuteld wordt, dan verdwijnt de zekerheid in het project en bij de betrokkenen. Voor projecten gelden de afspraken ook meestal wel tot het eind van het project. Maar goede programmamanagers zijn daarom zelden goede projectmanagers. Zij sturen niet strak genoeg op kosten en resultaat. Maar evenzo zijn goede projectmanagers vaak geen goede programmamanagers. Baten zijn tenslotte op een heleboel manieren te realiseren en de programmamanager weet dat wanneer een plan niet goed werkt, er gekozen kan en moet worden voor een plan B of C. Wel zijn goede projectmanagers uitstekend bruikbaar binnen een programma, maar dan niet als programmamanager. Wel bijvoorbeeld als rechterhand van een type 7 programmamanager of als hoofd van het programmabureau bij een type 3 als programmamanager.

Programma of project?

Nu we ingegaan zijn op de verschillen tussen een projectmanager en een programmamanager blijft er natuurlijk nog één belangrijke vraag over. Is uw project daadwerkelijk een project dat op resultaat en kosten gestuurd moet worden of is het misschien een programma dat juist op toegevoegde waarde voor de organisatie gestuurd moet worden. In middelgrote en kleinere organisaties ontstaan hierover vaak misverstanden, omdat die organisaties helemaal geen traditie hebben op het gebied van programma’s. Maar omgekeerd moet ook de vraag gesteld worden of uw programma in feite misschien niet alleen maar een uitermate groot en complex project is. Als u geen goed onderscheid maakt tussen programma en project, dan is de kans groot, dat u de verkeerde persoon aanstelt om uw programma cq project te trekken. Juist om dat te voorkomen, is dit artikel bedoeld.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 22 juni 2011 | Copyright: ZBC


6 Responses to “Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn”

  1. Marc van Opbergen schreef:

    Goed stuk! De vergissing om een zwaar project programma te noemen en een zware projectmanager programma manager blijft maar opduiken!
    De Enneagram typeringen heb ik eerlijk gezegd minder mee. De creatieve rasoptimist type 3 ben ik echter wel :-). Een een meer rigide persoon in de ondersteuning helpt me ook echt.
    Marc van Opbergen
    Onafhankelijk programma manager

  2. […] Meer lezen over het exacte type mens wat nodig is? Lees dan dit stuk. […]

  3. […] Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn […]

  4. […] Als een opdrachtgever verwacht dat binnen het project baten worden gerealiseerd, dan is er geen sprake meer van een project maar van een programma. En voor een programma is een andere aanpak nodig dan voor een project en vooral ook een andere projectmanager (Zie ook ‘Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn’.) […]

  5. Wiebe Zijlstra schreef:

    Hallo Peter,

    De gegevens, die wij gebruiken zijn meestal gebaseerd op feiten (onderzoek). De conclusies die wij trekken vrijwel nooit en dat vinden we ook niet belangrijk. Want waarheid hangt altijd samen met perceptie. Op de site communiceren we dit ook en zeggen, dat wij onze doelgroep uitstekend in staat achten zelf te bepalen wat voor hun bruikbaar is. Zie ook http://zbc.nu/?p=14511.

  6. Peter van Dusseldorp schreef:

    Beste Wiebe,
    Interressant artikel! Kun je ook aangeven of jouw stelling m.b.t. de specifieke geschiktheid van bepaalde enneagrammentypen gebaseerd is op onderzoek?
    Mvgr.
    Peter van Dusseldorp

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *