ZBC Kennisbank

Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures

 

Inhoudsopgave

  1. Is projectmatig werken wel ingeburgerd?
  2. Projectmatig werken ‘back to the basics’
  3. Afspraak is afspraak
  4. PINO
  5. Waar dienen procedures voor?
  6. Kunnen we zonder procedures?
  7. Projectmatig werken is primair een cultuur 

1. Is projectmatig werken wel ingeburgerd?

Projectmatig werken is routine geworden binnen veel organisaties. Of moeten we misschien zeggen, dat het sleur is geworden? Als men in een organisatie wat wil, wordt er een project gedefinieerd om het te realiseren. Natuurlijk wordt er een plan van aanpak gemaakt met, in een Prince 2 omgeving, waarschijnlijk ook nog een bijbehorende businesscase. Zodra het project is goedgekeurd, wordt er van start gegaan, van start met de ellende die al jaren speelt rond projecten: bureaucratie die troef is, procedures die heilig zijn.
De tijd waarin de projectmanager verantwoordelijk was voor het projectresultaat ligt al weer jaren achter ons. Tegenwoordig heeft de projectmanager een inspanningsverplichting. En zolang hij administratief maar kan verantwoorden, dat tekortkomingen niet zijn schuld zijn, is hij gedekt. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.) De grootste fout die een projectleider tegenwoordig kan maken, is tevoorschijn komen vanachter de zorgvuldig opgebouwde beschermingswal van methoden en procedures om zijn nek uit te steken, teneinde, ‘links om of rechts om’, het afgesproken resultaat te realiseren. Dat maakt hem ineens kwetsbaar. Hij loopt dan het risico, dat hij alle zwarte pieten toegespeeld krijgt, die nu nog bij anderen geparkeerd zijn.
Kortom, projectmatig werken is ingeburgerd in veel organisaties, maar nog allerminst geïntegreerd. (Zie ook ‘Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan’.)

2. Projectmatig werken ‘back to the basics’

Lang geleden werd een project als volgt gedefinieerd:

‘Een project is een geheel van activiteiten met een bepaald doel, buiten de gewone bedrijfsvoering om, waarbij het gaat om het realiseren van iets nieuws door een team van meerdere verschillende specialisten’.

In diet tijd was het zo, dat als men een project opstartte, het erom ging iets bijzonders te realiseren, iets buiten de normale bedrijfsvoering en dus buiten de bestaande routine om. De logge lijnorganisatie was daarvoor ongeschikt. Een project werd in die tijd geleid door de projectmanager, die vaak moest managen zonder macht. Kortom, de taak van projectmanager was een taak voor doordouwers die goed konden samenwerken, goed konden motiveren en voor de duivel niet bang waren. Tegenwoordig kampen projecten met een overmaat aan regels en procedures en is een projectorganisatie minstens zo log als de lijnorganisatie. De ideale projectmanager is getransformeerd naar administratief medewerker.
Waar gaat het in essentie om bij een project? Het gaat om het bereiken van een specifiek doel dat is afgesproken. Belangrijk is dat alle partijen zich vervolgens inspannen om dit doel te realiseren. Mensen kunnen heel veel, mits ze maar niet worden gehinderd. Het kenmerkende van projectmatig werken is dat er geïmproviseerd kan worden. In organisaties vormen procedures vaak de belangrijkste hindernis om doelen te bereiken. Juist omdat deze hindernis onderkend wordt in de lijnorganisatie, wordt een project opgestart, waarin de normale bedrijfsvoering niet van toepassing is. Dat biedt de mogelijkheid om nieuwe wegen te zoeken, te vinden en deze te bewandelen, zonder de gebruikelijke rapportage en besluitvorming en zonder lobby om consensus te bereiken. 

3. Afspraak is afspraak

Een project heeft de gebruikelijke overhead dus niet. Het loopt daardoor wel eerder het risico om te ontsporen. Vaak valt dat echter erg mee, doordat mensen zich committeren aan de afspraak. Ze kunnen zich tenslotte niet verschuilen. Om nu te voorkomen dat te gemakkelijk ingebroken kan worden op deze afspraak, is er een beperkt aantal procedures. Als alles goed gaat, dan zijn die procedures overbodig en worden ze niet gebruikt. Dan telt gewoon de afspraak en kunnen doelen bereikt worden met een minimum aan overhead.
Toch kennen we ze allemaal, de projectmanagementmethodieken met bijbehorende procedures. We leren ze op allerlei cursussen en trainingen en proberen ze na terugkomst van de training toe te passen in de praktijk. Maar wat een frustratie! Wat een bureaucratie! Wat een administratieve rompslomp! Iedereen wordt “gedegradeerd” tot een administratieve kracht, die minstens de helft van zijn tijd rapporten zit te maken en de andere helft van zijn tijd rapporten zit te lezen.
Wetenschappelijk is door Teun van Aken “bewezen”, dat projectsucces vooral afhankelijk is van de werkstijl van een projectmanager en dat allerlei procedures en technieken vaak alleen maar storende factoren zijn. Instrumentgebruik is vooral intern gericht, terwijl de projectmanager zich met name extern zou moeten richten. (Zie ook ‘Die ene heilige bevoegdheid van de projectmanager’.)

4. PINO

Wat betekent PINO? Het acronym PINO staat voor Prince (of Projectmanagement) In Name Only. Wanneer organisaties beweren dat ze projectmatig werken of Prince2 hanteren als projectmanagementmethodiek, blijkt vaak dat de methodiek als volgt is geïmplementeerd: de templates van de op te leveren (management)producten, zoals voorgeschreven door de betreffende methodiek, staan netjes op een algemeen toegankelijke directory en dat is het dan wel zo’n beetje. Richtlijnen waarin staat aangegeven in welke situaties managementproducten toegevoegde waarde leveren zijn er meestal niet. Ook een uitleg over de daadwerkelijke doelstelling die een organisatie ermee wil bereiken ontbreekt veelal. Het gevolg is dat de organisatie braaf altijd, voor alle projecten en in alle situaties, alle gedefinieerde (management)producten oplevert. Vaak is het zelfs zo dat, om welk willekeurig projectplan het in de organisatie ook gaat, hoofdstukken op dezelfde generieke manier zijn ingevuld (gekopieerd, bedoelen we eigenlijk). De toegevoegde waarde van een methodiek is in dit soort gevallen nul. Weer een reden waarom projectmanagementmethodieken vaak het stempel “administratieve rompslomp” krijgen, en door de organisatie worden beschouwd als een blok aan het been. Terecht natuurlijk, als ze op deze manier worden gebruikt! 

5. Waar dienen procedures voor?

Reden om binnen projecten procedures te hanteren, die we steeds weer zien terugkomen zijn:

  • Het geeft een gevoel van zekerheid voor de opdrachtgever.
  • Het geeft een gevoel van beheersbaarheid voor de projectmanager.
  • Het geeft een gevoel van kwaliteit voor de afnemer/gebruiker.
  • Het geeft een gevoel van veiligheid voor de leverancier.

Iedere partij heeft dus zo zijn eigen reden om sterk de nadruk te leggen op het hanteren van (standaard)procedures bij het uitvoeren van een project. De redenen hebben allemaal te maken met eigenbelang en met angst van de betreffende partij: “Als we maar procedures hebben, zullen onze belangen zeker gewaarborgd zijn.” Maar is dit ook zo?
In de praktijk zien we dat men procedures vooral gebruikt om zich aan vast te klampen als dingen niet gaan zoals ze zouden moeten gaan. Wanneer projecten niet meer volgens het oorspronkelijk uitgestippelde plan verlopen, hebben alle partijen de neiging meteen naar de (standaard)procedures te wijzen en vooral aan te geven waaraan de andere partij zich niet heeft gehouden. Er ontstaan oeverloze discussies of men zich nu wel of niet heeft gehouden aan de beschreven en afgesproken procedures. Men zou zich echter beter kunnen richten op het probleem zelf en dit oplossen. Maar juist in dit soort situaties richt men zich vaak overdreven op de afgesproken procedures. Onwerkbare situaties zijn meestal het gevolg. En dat is dan meteen het bewijs dat procedures zoals beschreven dus niet werken!
Procedures moeten ondersteunen, een hulpmiddel zijn, en mogen nooit de oorzaak zijn dat men zijn energie gaat verplaatsen van het echte probleem naar datgene wat ondersteunend zou moeten zijn. Hoeveel discussies binnen projecten gaan er niet over de vraag of de procedures wel goed zijn gevolgd? Hoeveel tijd is men niet bezig met indekken en met vastleggen van van alles en nog wat, voor “als het fout gaat, kan ik in ieder geval aantonen dat ik de procedures heb gevolgd”? Hoeveel tijd gaat er niet verloren om procedures op te stellen die men vervolgens gewoon aan zijn laars lapt? Hoeveel tijd kost het niet om iedereen uit te leggen hoe de procedures moeten worden gebruikt? Kortom, het opstellen van procedures enkel en alleen om zich er aan te kunnen vastklampen zal zeker niet leiden tot het gewenste projectsucces. Dat werkt eerder blokkerend dan ondersteunend. Het is niet voor niets dat nu nog steeds in 70% van de projecten niet het beoogde projectresultaat wordt gerealiseerd, net als 30 jaar geleden.

6. Kunnen we zonder procedures?

Voor het organisch laten ontstaan, groeien en afsterven van een project, kortom voor het doorslaan naar de andere kant (er zijn stromingen die hiervoor pleiten), krijgen we in onze Nederlandse bedrijfssituatie de handen (nog) niet op elkaar. Maar denkt u zich eens in, een project kunnen uitvoeren zonder allerlei regeltjes en afspraken over hoe de projectactiviteiten moeten worden uitgevoerd, wat een winst in tijd en wat een vermindering van frustratie zou dat geven.
Er zijn voorbeelden van projecten die op deze wijze succesvol zijn afgerond. Uit onderzoek blijkt dat vooral de teamspirit en de leiderschapsstijl van zowel de opdrachtgever als de projectmanager hierbij doorslaggevende factoren zijn. Het is echter ook een feit dat dit projecten waren met weinig tot geen betrokken externe partijen. Het betrof interne projecten binnen innovatieve bedrijven met een hoge betrokkenheid van alle medewerkers. Wellicht niet een representatief beeld van de gemiddelde Nederlandse bedrijfscultuur. 

7. Projectmatig werken is primair een cultuur

Blijkbaar hangt het vermogen om succesvol projectmatig te werken af van de cultuur van een organisatie, van het hebben van lef om onbegaande wegen te bewandelen, van commitment aan gemaakte afspraken en van het bestaan van een ‘gezonde foutencultuur’, waarbij mensen niet worden afgerekend op hun fouten, maar op hun successen. Dat vereist echter ook een adequate managementstijl. (Zie ook ‘De projectmanager is tacticus en geen strateeg’.)
Misschien is het voor veel organisaties verstandig om weer eens te beginnen bij de basis ‘afspraak is afspraak’. Managers maken afspraken met hun medewerkers, medewerkers maken onderling afspraken. En als afspraken nagekomen worden, dan wordt daar uiteraard waardering voor uitgesproken. Als medewerkers ‘beren op de weg’ tegenkomen, dan wordt hun de vraag gestel: ‘Onder welke condities kun je wel je afspraak nakomen?’ Vervolgens wordt gekeken of aan die voorwaarden voldaan kan worden. Hoogst waarschijnlijk zullen veel overbodige procedures dan begraven worden. Dat is niet erg. Ze zijn immers alleen van belang als niet geldt: ‘Afspraak is afspraak’.
Het belangrijkste is, dat managers en medewerkers weer leren om afspraken na te komen, weer leren dit te waarderen, dat ze weer gaan nadenken over oplossingen, dat ze hindernissen uit de weg ruimen, dat ze simpele actielijstjes maken in plaats van ellenlange projectplannen en dat ze een risico als een uitdaging zien en niet als iets waarvoor ze zich moeten indekken. (Zie ook ‘Programma’s en complexe projecten niet op plan maar op visie sturen’.)
Als deze cultuur weer omarmd wordt door managers en medewerkers, dan kunnen ook grotere projecten opgepakt worden. Dan is ook invoering van pragmatische best practices mogelijk zoals beschreven staat in ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’ en ‘Opdrachttypen voor projecten’. Tot die tijd moeten projecten opgeknipt worden in simpele hapklare brokjes, waarbij zowel voor de manager als de medewerker volstrekt duidelijk is welk resultaat, wanneer en tegen welke inspanning is afgesproken. Dat is immers de kern van projectmatig werken. Helaas wordt dat vaak vergeten. Wanneer wordt die interne projectleider, die niet vergiftigd is met methodes, procedures en administratie (zie ‘U bent tot projectleider gebombardeerd en dan ’) weer in ere hersteld?

Oorspronkelijke versie: 13 september 2009 Herziene versie: 28 mei 2010
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 4 april 2012 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *