ZBC Kennisbank

Verandermanagement, ego’s en cognitieve dissonantie

 

Inhoudsopgave

  1. Ego’s kunnen dodelijk zijn voor veranderprocessen
  2. Ego en cognitieve dissonantie
  3. Standaard veranderaanpak
  4. Omgaan met het ego van de manager
  5. Verandermanagement en empathie

 

1. Ego’s kunnen dodelijk zijn voor veranderprocessen

Laten we eens beginnen met een tweetal grappen over Argentijnen:

Je kunt heel veel geld verdienen wanneer je een Argentijn koopt voor wat hij waard is en verkoopt voor wat hij denkt dat hij waard is.

Een Argentijn pleegt zelfmoord door zich op te richten tot het niveau van zijn eigen ego en zich dan naar beneden te gooien.

Natuurlijk hoef ik u niet uit te leggen dat dit niet voor alle Argentijnen geldt en dat dergelijke ego’s ook buiten Argentinië voorkomen.

Als het om verandermanagement gaat, kun je als verandermanager veel last hebben van ego’s zoals hierboven aangegegevn. Dat geldt zeker als die ego’s als manager de touwtjes in handen hebben van het object dat toe is aan verandering. (Zie ook ‘Macht de vijand van innovatie verandering en verbetering’.) Vaak zien we zelfs dat veranderprocessen stuk lopen op managers met dergelijke torenhoge ego’s. Veel ego’s belijden met de mond wel de verandering, zolang het hun eigen positie maar niet aantast. De meeste verandermanagers proberen die ego’s te breken, maar zowel in theorie als in de praktijk is dit geen adequate aanpak. George Orwell zei het in zijn boek ‘Animal farm’ al: “Alle dieren zijn gelijk, maar sommige dieren zijn meer gelijk”.

In dit artikel meer over het omgaan met ego’s.

2. Ego en cognitieve dissonantie

Laten we eerst eens bekijken wat ego eigenlijk is en wat het nut ervan is. Ego komt vaak voort uit de menselijke neiging (en noodzaak) last te hebben van een zekere cognitieve dissonantie. Cognitieve dissonantie wordt vaak als volgt gedefinieerd:

“Inconsistentie tussen handelingen, overtuigingen, attitudes of gevoelens” (L. Festinger, 1957).

Dissonantie bestaat wanneer twee kenniselementen niet met elkaar zijn te rijmen. Volgens de cognitieve dissonantietheorie veroorzaakt dit een onaangename innerlijk toestand. Het consistentieprincipe veronderstelt dat een persoon tracht strijdigheid op te heffen, als hij meent dat zijn ideeën, meningen, waarden en gedrag met elkaar strijdig zijn. Hij zal proberen de dissonantie te reduceren door een deel van zijn ervaringen opnieuw te interpreteren, zodanig dat ze weer consistent (in evenwicht) zijn met de overige. Afhankelijk van de mate van dissonantie, zal de dissonantie dus leiden tot de neiging deze te reduceren.
Als iemand een managementfunctie krijgt, kan dit soms aanleiding zijn tot cognitieve dissonantie, omdat er vaak vragen gaan spelen als:

  • Waarom doet men niet wat ik zeg
  • Hoe moet ik aan mijn meerderen uitleggen waarom ik mijn targets niet haal?
  • Waarom doen concurrenten het beter?
  • Waarom werken mijn collega’s niet net als ik alle avonden en weekends?
  • Hoe doordring ik mijn omgeving ervan dat ik nu manager ben?

Sommige managers lossen deze problemen op door zichzelf te blijven. Door te blijven luisteren naar hun medewerkers, door zich te laten coachen door hun superieuren, door slimmigheden van concurrenten over te nemen of door te accepteren dat een stapje extra nu eenmaal behoort bij de nieuwe functie. Zij gebruiken hun schouders om ze af en toe eens op te halen in plaats van om alle lasten zelf te dragen.
Kies je er echter voor om alle lasten wel zelf te dragen, dan zul je een psychologisch bolwerk moeten bouwen om niet onder die lasten te bezwijken. Zo’n bolwerk nu heet cognitieve dissonantie. Een belangrijk aspect erin is ego; juist het ego is het fundament van dit bolwerk. Hetzelfde geldt uiteraard voor medewerkers die een bepaalde status hebben verworven en deze status willen behouden. (Zie ook ‘Uw ego of uw authenticiteit als uw driver’.)
Als verandermanager stap je in deze wereld van ego’s en egootjes met als target veranderingen door te voeren. Daar ben je dus mooi klaar mee. Vaak werkt hierdoor de standaard veranderingsaanpak dan niet.

3. Standaard veranderaanpak

3.1 Verloop veranderproces

Het verloop van een veranderproces wordt meestal in 4 fasen onderverdeeld:

De impuls
Een impuls kan overal in het bedrijf ontstaan. Als zo’n impuls sterk genoeg is, zal deze een aanzet gegeven voor een verandering, waardoor de min of meer statische situatie verstoord gaat worden.

Unfreeze
In de unfreeze fase wordt de verandering overwogen, vastgesteld en gepland. Uit een oogpunt van beheersing van het veranderingsproces is dit een zeer belangrijke fase. In dit stadium wordt de kern voor slagen of mislukken gelegd. Bij het betrokken bedrijfsonderdeel kunnen onbegrip, onzekerheid en misverstanden gaan ontstaan.

Moving

In de moving fase  draait alles om het ontdekken en aanleren van nieuwe rollen. De geplande veranderingen worden doorgevoerd. De betrokken mensen zullen hun nieuwe rol moeten aanleren.

Refreeze
De refreeze fase begint wanneer de mensen zich hebben aangepast aan de nieuwe situatie. Het bedrijf zal weer in een situatie van stabiliteit komen te verkeren.

3.2 De veranderaanpak

Mensen reageren vaak zeer verschillend op veranderingen. Sommigen zullen daarin een uitdaging vinden; een nieuwe start met nieuwe mogelijkheden. Anderen, en dat zijn de meesten, zien een afbreken van gevestigde waarden niet zitten. Zij zijn bang voor verlies van status, verlies van verantwoordelijkheid, verlies van personeel. Zij hebben misschien ook angst om weer nieuwe dingen te moeten leren, om op een andere plaats te moeten zitten enzovoort, enzovoort.
Vaak zijn er dan ook vele, of openlijke of verhulde, weerstanden tegen de in te voeren veranderingen. Wat valt daar  aan te doen? Het belangrijkste is eigenlijk dat men zich er van bewust is dat dergelijke weerstanden kunnen ontstaan. Het bedenken van mogelijke oplossingen is vaak sterk afhankelijk van een gegeven situatie en elke verandermanager zal daarom maatregelen nemen zoals het organiseren van brainstormsessies, het geven van prikkels en het communiceren van successen.

3.3 Communicatie

Communiceren (overleg, voorlichting) zal in het algemeen betere resultaten opleveren, als de verandermanager aan de volgende 3 aspecten voldoende aandacht besteedt:

Tijdigheid en openheid
Bereid mensen voor op de dingen die komen gaan. In het algemeen ervaart men het als een onaangename verrassing, als met voor voldongen feiten wordt gesteld. Informeer stap voor stap en van globaal naar specifiek, zodat mensen kunnen wennen. Maak goedgekeurde plannen bekend, wacht niet tot het resultaat daarvan moet worden ingevoerd.

Herhaling
Tracht in contact te blijven met betrokkenen. Indien de periode  daartoe aanleiding geeft, herhaal dan een voorlichtingsbijeenkomst in grote lijnen en vertel wat intussen veranderd is. Let bij voorlichting aan dezelfde doelgroep op de samenhang tussen “de brokken” informatie (gedeeltelijke overlapping).
Herhaling wordt belangrijker naarmate de informatie meer gericht is op inhoudelijke kennisoverdracht (basisbegrippen, apparatuurbediening en dergelijke).

Herkenbaarheid
Er bestaat nauwelijks zoiets als de informatieoverdracht aan de organisatie als geheel. Informatieoverdracht (communicatie) vindt altijd plaats aan een specifieke doelgroep zoals bijvoorbeeld aan:

  • leiding/management,
  • gebruikers,
  • leveranciers,
  • ondernemingsraad,
  • collega’s,
  • opdrachtgever.

3.4 Rol van het management

Het resultaat van veranderingen dient uiteindelijk gedragen te worden door de gehele organisatie. Hiervoor is het van wezenlijk belang dat de leiding stimulerend werkt. Vanaf het begin van een project is de mate van steun en belangstelling van het management (van hoog tot laag) een belangrijke factor voor het uiteindelijk welslagen van het project. Dat aspect maakt het bestaan van ego’s bij het management zo cruciaal. Juist voor het management staat in een veranderingsproces vaak veel op het spel en juist het management heeft vaak het meest complexe en sterke bolwerk van cognitieve dissonantie opgebouwd.

4. Omgaan met het ego van de manager

Als je bij een manager stuit op een dergelijk bolwerk en als die manager tevens een sleutelfactor vormt in het veranderproces, dan kun je niet meer uit de voeten met een standaardaanpak. Natuurlijk kun je wel een zodanige impuls geven dat je misschien gaten slaat in zijn bolwerk, maar in de praktijk werkt dit niet voldoende. De manager zal eerst trachten zelf weer in evenwicht te komen, voordat het bedrijfsbelang zijn aandacht krijgt. Hem langdurig uit zijn evenwicht houden, betekent dat de ontwikkeling van het veranderproces aan hem voorbij gaat en dat bij de consolidatie weinig anders overblijft dan de betrokken manager te ontslaan of weg te promoveren. (Zie ook ‘Wat kost een ineffectieve manager?’.)
Daarom weer even terug naar de theorie van de cognitieve dissonantie:

 “Cognitieve dissonantie kan worden verminderd of opgelost door toevoeging van nieuwe cognities of door bestaande cognities te veranderen. Dissonantie zal in het algemeen worden verminderd op de manier die de minste moeite en aanpassing vergt.”

Als de cognitieve dissonantie is uitgegroeid tot een bolwerk, heeft dus het schieten van gaten in dat bolwerk weinig zin. Zo’n bolwerk kan alleen stand houden als je je zelfkritiek uitschakelt, reflectie vermijdt, behalve die in je eigen afgestelde spiegels, en echt leiderschap in het bedrijfsbelang niet van je wordt verwacht. Dit zijn dus aspecten die je mee moet nemen in je benadering van dergelijke managers. Het standaard veranderingsproces faalt bij deze mensen en je zult aan dergelijke mensen persoonlijke aandacht moeten besteden. Zij moeten in staat gesteld worden hun schijnwereld in stand te houden en slechts door subtiel aspecten toe te voegen of te wijzigen, op zo’n manier dat hierdoor hun eigenbelang vergroot of hun onzekerheid verkleind wordt, is het mogelijk om ook deze key-players te mobiliseren het veranderingsproces te steunen.

5. Verandermanagement en empathie

Verandermanagement is een zeer delicaat proces. Als verandermanager word je geacht veel empatisch vermogen te hebben om in te kunnen schatten wat je kunt oplossen via groepsprocessen en wanneer een persoonlijke interventie noodzakelijk is. En in dat laatste geval moet je ook inschatten hoe de belevingswereld van de betrokkene in elkaar zit. De juiste toon bij de juiste persoon, dat is waar het op aan komt. De betrokkene confronteren met de werkelijkheid is weinig zinvol. Deze werkelijkheid bestaat voor hem niet. Hij is immers alleen in staat te overleven door cognitieve dissonantie, door zijn ego te gebruiken om te voorkomen dat er gaten in zijn bolwerk worden geschoten. Ieder mens heeft een zekere mate van cognitieve dissonantie nodig voor zijn zelfvertrouwen en om faalangstig gedrag te voorkomen. Maar via zorgvuldige groepsprocessen krijg je de messte  mensen wel mee. Alleen de key-players met een torenhoog ego vormen een risico en vergen een specifieke aanpak. Let er bij de samenstelling van de te vormen groepen wel op, dat er in potentie chemie aanwezig is. Anders is het veranderproces bij voorbaat kansloos . In het artikel ‘Praktische toepassing Enneagram op projecten’ zijn hiervoor aanwijzingen te vinden.

Herziene versie: 20 mei 2011
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 24 oktober 2005 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *