ZBC Kennisbank

Risicovolwassenheid troef voor uw bedrijfscontinuïteit

 

‘Ja,’ zei in 2016 de CEO van een internationaal opererend bedrijf met zo’n 400 medewerkers volmondig ’onze medewerkers leveren een kwaliteitsproduct en weten precies wat van ze verwacht wordt en wat niet. Vorig jaar en het jaar daarvoor zijn bijna alle doelstellingen behaald, behalve de financiële doelstellingen. Dit jaar is dat anders. Door een kostenreductie, een reorganisatie, betere afspraken met leveranciers en afnemers en het binnenhalen van meer klanten, zaten de eerste twee kwartalen boven de omzetdoelstelling.’

Al pratende over deze mooie eerste resultaten, bracht de  CEO ook de cultuur van het bedrijf ter sprake. Een onderwerp dat volgens hem moeilijk grijpbaar, maar wel belangrijk is. Hij constateerde dat het ziekteverzuim in de reorganisatieperiode naar beneden ging, maar dat er ook enkele ‘onvoorziene’ schades waren gevallen. Eén van de schades was een afschrijving op een debiteur die verantwoordelijk is voor een groot deel van de omzet. Ook bleken een paar bijna-ongevallen niet gemeld.
Doordrongen van het besef dat de continuïteit geborgd moet worden en innoverend vermogen nodig is om marktkansen te creëren, nam de CEO zijn bedrijf verder onder de loep. Het bleek dat de medewerkers sinds de reorganisatie een groot gebrek aan betrokkenheid toonden. Voor een fabrikant van een kwaliteitsproduct zijn betrokkenheid en verantwoordelijkheid echter essentieel. Door dit gebrek aan betrokkenheid en vanwege de afhankelijkheid van enkele afnemers liep de continuïteit van het bedrijf acuut gevaar. Een faillissement lag op de loer.
Daarop besloot de CEO een gedegen risicomanagementbeleidsplan te laten opstellen, met als belangrijk onderdeel: risicovolwassenheid. Door de medewerkers meer te betrekken bij de ontwikkelingen van het bedrijf en meer te stimuleren in hun persoonlijke ontwikkeling, slaagde het bedrijf erin een cultuur te creëren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid.

Goede resultaten, dus niets aan de hand?

Bovenbeschreven casus toont weer eens aan, dat het creëren van de juiste bedrijfscultuur van een heel andere orde is dan de dagelijkse bedrijfsvoering van risico’s nemen. Gedrag van mensen is immers lastig te sturen. In een bedrijf kan alles goed lijken te gaan, wanneer werknemers weten wat ze moeten doen en de doelstellingen worden behaald. Dit zijn de zaken die een ondernemer optimistisch stemmen. Als er tegelijkertijd echter onvoorziene dingen gebeuren en gevaarlijke situaties niet worden gemeld, is er sprake van onvoldoende risicovolwassenheid op de werkvloer en ontstaat er een risicovolle situatie. Een ongeluk zit in een klein hoekje. Als bedrijf moet je je realiseren dat zo’n ongeluk catastrofaal kan zijn voor een bedrijf. Risicovolwassenheid is daarom een onontbeerlijk en belangrijk onderdeel van goed integraal risicomanagementbeleid. Nog belangrijker is het, om de afwezigheid hiervan tijdig te signaleren en daarop actie te ondernemen, zoals de CEO in dit voorbeeld.

Risicovolwassenheid als onderdeel van goed risicomanagement

Als ondernemer weet u dat risicomanagement het instrument is om de risico’s te beheersen die uw bedrijfscontinuïteit bedreigen. Maar dat gaat niet alleen over het voldoen aan regels of volgen van procedures. De wijze waarop dit instrument wordt gebruikt, is bepalend voor het effect van goed risicomanagement. Bij een juiste, effectieve toepassing van het risicomanagementbeleid binnen een organisatie, zoals het nemen van risicogestuurde beslissingen, spreken we van risicovolwassenheid.

Hoe werkt u naar een risicovolwassen organisatie? 

Softe risicofactoren, zoals de bedrijfscultuur en het gedrag van medewerkers, vormen onderdeel van goed integraal risicomanagementbeleid. Ook al weten medewerkers in een organisatie wat er van hen wordt verwacht, dan nog is het lastig om deze zogenaamde softcontrols te managen. Het is echter essentieel voor het efficiënt en effectief in kunnen zetten van medewerkers om de bedrijfscontinuïteit te borgen. Het veronderstelt een optimale samenwerking tussen verschillend denkende mensen en een open sfeer waarin zaken bespreekbaar zijn, men ideeën uitwisselt, risico’s meldt, etcetera.
Belangrijke voorwaarde voor het managen van de softe risicofactoren is dan ook het creëren en onderhouden van een open cultuur en weten wat er speelt binnen de organisatie. Maar hoe groter een organisatie, hoe lastiger dit vaak is. Het is dan niet voldoende om processen en systemen goed ingericht en geborgd te hebben in een bedrijfscontinuïteitsplan. Het vraagt ook om heldere communicatie over risicomanagement en inzicht in cultuur en gedrag van de medewerkers in de organisatie. Dit inzicht is nodig om de juiste middelen te kunnen selecteren voor de beïnvloeding van gedrag en cultuur om de risicovolwassenheid te vergroten.

De mens als succesfactor 

De mens in de organisatie is een cruciale succesfactor voor het behalen van de doelstellingen. Hierbij gaat het niet alleen om de kennis en kunde van de medewerker. Als belangrijkste drager van de organisatie heeft een medewerker werkelijk toegevoegde waarde, wanneer hij/zij in de lijn van doelstellingen kan en vooral mag meedenken. Het laten meedenken en het faciliteren van de persoonlijke ontwikkeling vergroten de motivatie, betrokkenheid en professionaliseringsimpuls van de medewerker. Hierdoor worden risico’s sneller herkend en zal de continuïteit van de organisatie beter zijn geborgd. Maar juist ook kansen voor de organisatie zullen hierdoor eerder worden opgepakt. Hierbij is het belangrijk om zaken als voorbeeldgedrag, betrokkenheid, (open) cultuur en helder beleid, goed in beeld te hebben. Dit vormt de basis voor risicovolwassenheid binnen elke organisatie.

Kiezen voor geld maakt meer kapot dan je lief is

Door de ontwikkelingen in de afgelopen jaren (bezuinigen, hogere eisen financiering) hebben veel organisaties vooral ingezoomd op de financiële, korte termijn resultaten, waarbij lange termijn doelen zoals het creëren van structureel meer toegevoegde waarde op de achtergrond zijn geraakt. De mens werd steeds meer gezien als een kostenpost in plaats van als de bron voor het creëren van meer waarde op langere termijn. Gelukkig gaat het intussen economisch weer beter en zijn vooral ook de eisen die werknemers stellen aan het bedrijf veranderd. Het gaat niet meer in de eerste plaats om inkomen, maar veel meer over zachte factoren zoals ontwikkelingsmogelijkheden, balans tussen zakelijk en privé etcetera. En in een organisatie die puur gericht is op efficiency en winstmaximalisatie is hiervoor geen ruimte.

Blijf gaan voor betrokken medewerkers

Als u niet voorkomt, dat uw goede medewerkers weglopen en er niet voor zorgt de goede medewerkers te kunnen aantrekken, dan blijft u zitten met vooral medewerkers die kiezen voor een behoorlijk salaris en die verder hun eigenbelang voorop stellen. Hier kunt u geen betrokkenheid meer van verwachten. En dan is uw  bedrijfscontinuïteit pas echt in gevaar. Want die situatie is niet te keren met een relatief simpele actie als het schrappen van een aantal banen.
Kortom, het is de hoogste tijd om niet alleen te sturen op de financiële eisen, maar ook op andere risico’s (en dus kansen) waarmee uw organisatie te maken heeft.

Mandema & partners  helpt organisaties met het in kaart brengen van bedrijfsrisico’s en het opstellen of aanpassen van beleid en continuïteitsplannen.
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Patrick Sanders | 21 september 2017


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *