ZBC Kennisbank

Goede crisiscommunicatie voorkomt reputatieschade

 

Inhoudsopgave

  1. Calamiteiten en reputatieschade
  2. Het managen van je bedrijfsreputatie is complex
  3. Handvatten om escalatie te voorkomen
  4. Hoe gaat u om met mogelijke reputatieschade? 

1. Calamiteiten en reputatieschade

Als je als bedrijf met een calamiteit te maken krijgt, is dat altijd erg. Maar waar het eerder  met name ging om calamiteiten als brand en dergelijke, met vaak veel directe en weinig indirecte schade, lopen we tegenwoordig vooral het risico op calamiteiten waarbij aansprakelijkheid in het geding is, waardoor vooral de indirecte schade zeer hoog is. (Zie ook ‘Business Continuity Plan: uw dekking voor onverzekerde schade’.)
Vaak gaat het dan om de levering van producten of diensten die een gevaar opleveren voor de afnemers. De sigarettenindustrie kan hierover meepraten na diverse veroordelingen in de Verenigde Staten. Of je aansprakelijk bent, doet er niet toe. Als een rechtbank een claim toewijst van iemand die haar kat in de magnetron stopte om te drogen, met als redenering dat in de gebruikshandleiding niet werd vermeld dat dit risico’s met zich meebrengt, dan is duidelijk, dat je heel voorzichtig om moet gaan met deze materie. (Zie ook ‘Business continuity steeds meer aandachtspunt voor controllers’.)

1.1 Giftig speelgoed van Mattel

Mattel, ’s werelds grootste speelgoedmaker, haalde in een paar maanden wereldwijd elf producten terug, in de meeste gevallen omdat het in China geproduceerde plastic speelgoed te veel loodhoudende deeltjes bevatte. Daarvan waren er in Nederland acht op de markt: zeven speelsets van Barbie en één Geotrax-product van Mattel-dochter Fisher-Price.
De werkelijke calamiteit was natuurlijk een productiefout. De verantwoordelijkheid hiervoor lag in China bij een bedrijf waarvan de naam niet eens bekend is. Het risico op claims vanwege schade aan de gezondheid was juridisch wel afgedekt, want zelfs speelgoed heeft tegenwoordig een bijsluiter waarin staat dat je het speelgoed niet in je mond moet steken. Dit was dan ook niet het belangrijkste. Veel belangrijker was de reputatieschade die de merknamen Mattel, Barbie en Fisher-Price mogelijk zouden oplopen. Dat zou een boycot van deze producten tot gevolg kunnen hebben, waardoor de bedrijfscontinuïteit acuut in gevaar zou komen.

1.2 Het communicatieplan in werking

Daarom trad prompt het communicatieplan in werking. Het risico werd gecommuniceerd en het speelgoed werd onmiddellijk teruggehaald. De schuldvraag werd anoniem in China geparkeerd, slim gebruik makend van de reputatie die productie in China wereldwijd heeft. Voorts werd gemeld, dat het probleem onder controle was, om te voorkomen, dat de publieke opinie zich zou richten op het feit dat Mattel zijn productie uitbesteedt naar China.
Om de aandacht af te leiden werd gelijk het tweede onderdeel van het communicatieplan gelanceerd en werden speelgoedketens van retailers met hun probleem naar voren geschoven; de meeste verslaggeving in de kranten ging over de volgende problematiek:

‘Speelgoedwinkels zijn momenteel bezig met het opbouwen van hun voorraad voor de sinterklaas- en kerstperiode. De retailers lopen door de terugroepacties van Mattel geen achterstanden op, verzekert verkoopdirecteur Matthijs de Rooij van Mattel Nederland. ‘Wij hebben een grote productiecapaciteit. Ook beschikken wij over voldoende voorraden met soortgelijke producten als die we nu terugroepen. Winkelketens hoeven dus niet te vrezen voor lege schappen’, aldus De Rooij. Directeur Ruud Cornelissen van Intertoys bevestigde dat er bij zijn speelgoedketen nog geen gevaar dreigt voor onvoldoende voorraad voor Sinterklaas en Kerst.

Kortom, een slim uitgevoerd communicatieplan, waarmee reputatieschade voorkomen is. Dat dit niet ter plekke is verzonnen, hoeft geen betoog. (Zie ook ‘Imagoschade bij calamiteiten veroorzaak je meestal zelf’.) 

2. Het managen van je bedrijfsreputatie is complex

Sturing geven aan de bedrijfsreputatie is door toegenomen complexiteit bijna onmogelijk geworden. Was het tien jaar geleden nog goed te doen, tegenwoordig is alle informatie voor iedereen bijna direct beschikbaar. Incidenten worden niet meer alleen binnen hun eigen context behandeld. En door alle boekhoudschandalen in de afgelopen jaren is de publieke opinie over het bedrijfsleven cynischer geworden.
Ook de Rabobank heeft dit gemerkt, toen Rabo-renner en gele truidrager Rasmussen uit de Tour de France werd teruggetrokken wegens een vermoeden van dopinggebruik. Het draaiboek voor een dergelijk incident lag duidelijk niet klaar en het duurde dan ook weken voordat deze calamiteit eindelijk uit de pers was verdwenen. (Zie ook ‘Communiceren in crisissituaties; niet vanuit de heup schieten’.)
Wat reputatiebeheer verder compliceert, zo schrijft Value Positioning counsel in de publicatie Reputation at Risk, is de toegenomen sensatiezucht. Media richten zich, in de strijd om de aandacht, meer op incidenten. Brokken nieuws worden razendsnel opgepikt door andere media. Bovendien kan het publiek de huidige complexiteit nauwelijks nog bevatten en is het ook voor de media moeilijker geworden om de zaak echt te doorgronden.
‘Dat noemen we “soapatisering” van de samenleving en de media’, zegt partner Maarten den Ottolander. Regelgeving zoals IFRS en impairment vragen om meer (financieel-technische) kennis. In een aantal gevallen gaat de kwaliteit van de berichtgeving achteruit. Dat blijkt uit gesprekken die Value Positioning counsel voerde met twintig commissarissen, voorzitters van raden van bestuur en de top van investor relations en corporate communicatie van grote ondernemingen. 

3. Handvatten om escalatie te voorkomen

Value Positioning counsel wilde weten welke strategieën en succesfactoren bijdragen aan de-escalatie van crises. Onderstaand een aantal handvatten om escalatie te voorkomen:

3.1 Niet onvoorbereid communiceren

Zonder voorbereiding sta je al meteen op de eerste tree van de escalatieladder. Breng de risicoterreinen in kaart, weet waar het gevaar kan opduiken. Onnodig risico wordt gelopen door zonder ervaring de media te woord te staan. Overschatting van de eigen mediakwaliteiten is funest. De neiging om journalisten even te negeren kan ertoe leiden dat het niet meer goed komt met de berichtgeving. Het helpt daarbij om al contacten te hebben met media en financiële stakeholders. Dan valt een incident in een betekenisvolle context. Een ander gevaar is dat bestuurders vaak maar aannemen dat databases, een crisisteam en de rolverdeling op orde zijn.

3.2 Hoedt u voor juristen

Een mooie paradox: bedoeld om risico’s te verkleinen, werkt de juridische benadering vaak escalerend. Juristen zijn de eersten die adviseren wat er wordt gecommuniceerd. In veel geval komt er dan niets meer naar buiten, waardoor het verhaal door anderen wordt gemaakt. Mispercepties ontstaan, waarna beeldvorming lastiger te sturen blijkt. Mensen onthouden alleen datgene wat past in het beeld dat ze al hebben van organisaties en van vergelijkbare crisissituaties, of juist te veel details waardoor niet overkomt waar het in essentie om gaat. Daarmee worden, bijvoorbeeld aan de media, veel irrelevante aanknopingspunten geboden om op door te gaan. Koppel dus vanaf het eerste moment juristen aan reputatieprofessionals.
Bas Le Poole, advocaat bij Houthoff Buruma, onderschrijft deze wet uit eigen ervaring: ‘De juridisering van publiciteitsgevoelige incidenten neemt toe; ik zit regelmatig samen met communicatiemensen aan tafel om een brandje te blussen. Wat je bij crisissituaties nodig hebt, zijn communicatiemensen en juristen die in ieder geval gevoel hebben voor elkaars professie.’

3.3 Crisis is oorlog, dus manage een crisis als oorlog

Als (persoonlijke) reputaties op het spel staan en de waardering van de onderneming onder druk komt, kunnen tegenstrijdige belangen in de top ontstaan. Achterdochtige media zullen inspelen op elk verschil van inzicht. De regie in de top blijkt essentieel voor de-escalatie. De ceo en cfo brengen het verhaal naar buiten. De voorzitter van de raad van commissarissen treedt pas naar voren als de geloofwaardigheid van de raad van bestuur onherstelbaar beschadigd is.
Rob Sandelowsky, oud-directeur van de Financiële Termijnmarkten heeft zoiets aan de hand gehad. Wie hem het contract heeft ontfutseld weet hij tot op de dag van vandaag niet, maar feit is dat het nieuws de volgende dag in het Algemeen Dagblad stond. ‘Met een geur eromheen die wij niet wensten. Gelukkig wisten al de commissarissen dat het stuk bestond, zodat niemand kon zeggen “wat heb je nu gedaan?”. Niemand stond voor verrassingen en we hebben heel snel de hele zaak naar buiten gebracht en twee dagen later had niemand het er meer over. We hadden duidelijk uitgemaakt wie wat moest doen. Hieruit is mij duidelijk geworden hoe belangrijk adequate regievoering is.’
Peter Smit, director crisiscommunicatie bij Burson-Marsteller: ‘Heel verfrissend, dat op elke pagina erin gehamerd wordt, dat je een crisis naar bestuursniveau moet tillen. Als daar onderschatting optreedt, ga je glijden. De top van ABN Amro heeft dit laten glippen tijdens de overnameonderhandelingen. Op het hoogste niveau waren ze druk bezig om de deal vooral rond te krijgen. Daarbij is, overigens heel natuurlijk, een beetje vergeten wat de buitenwereld daarvan vindt. Zo kon de indruk ontstaan dat er maar een beetje werd geprutst. Dat heeft invloed op de waarde van het aandeel en uiteindelijk op de overnamesom.’

3.4 Niet bagatelliseren, maar een ‘in control’ statement afgeven

Als een bedrijf al in een vroeg stadium een grens weet te stellen aan de crisis of een bandbreedte aangeeft (het zal hoogstens tientallen ontslagen kosten), dan gaat daar een groot de-escalerend effect vanuit, zo zeggen alle ondervraagde bestuurders. Dat heeft wel altijd een risico. Het gevoel van controle slaat om in het tegendeel, als de defensieve grens niet houdbaar blijkt. Voor een heel scherpe uitspraak is veel vertrouwen noodzakelijk in de waarheid van de eigen informatie.

3.5 Geen lijken meer uit de kast

Grondige waarheidsvinding is dé peiler van reputatiebeheersing. Bij twijfel niet inhalen. Bedrijfsculturen die gebaseerd zijn op angst en hiërarchie hebben vaker moeite de juiste informatie boven water te krijgen en zijn kwetsbaar voor verrassing achteraf. Escalatie volgt als eerder gedane mededelingen moeten worden ingetrokken. Dan ontwikkelt zich in de buitenwereld een houding van het negeren van de feiten onder de generaliserende paraplu van ‘daar heb je hen weer’. Als die reputatie eenmaal is ontstaan, dan poets je die niet zomaar weg.

3.6 Manage ook de emotie in vredestijd

Een tot de verbeelding sprekend ondernemingsverhaal dat al staat én bekend is, beschermt tegen escalatie. Als dat verhaal niet al bekend is, blijkt het heel lastig om de issues nog in een bredere context te plaatsen. Dan is het verstandiger om je te beperken tot kale feiten en cijfers.
Een aantal jaren geleden deden zich kort na elkaar twee calamiteiten voor. Zowel bij Ikea als bij Van der Valk stortte een dak in. Met betrekking tot Ikea reageerde men over het algemeen: We moeten ze helpen. Bij Van der Valk gingen men er direct van uit dat het bedrijf wel niet genoeg zou hebben betaald bij de bouw. Dit is wel een heel duidelijk voorbeeld, hoe belangrijk het is sturing te geven aan de bedrijfsreputatie. 

4. Hoe gaat u om met mogelijke reputatieschade?

Te allen tijde moet worden voorkomen, dat een incident uitgroeit tot een calamiteit die reputatieschade tot gevolg heeft.
Bij het incident dat bekend werd dat Nederland zich niet kon beschermen tegen allerlei rampen, had minister-president Balkenende puur mazzel. De discussie spitste zich vooral toe op de rampen zelf en niet op het werkelijke probleem: het ontbreken van regie ‘in oorlogstijd’.  De minister-president had geluk dat de dagbladen de verslaggeving hierover niet overnamen van het NOS-journaal. Maar duidelijk was, dat hier een communicatieplan ontbrak.
Heel belangrijk is het, dit soort incidenten te voorzien en dan te weten hoe te handelen: niet direct alarmfase 1, maar wel de regie bij het crisisteam. Dat crisisteam bepaalt wanneer een incident een calamiteit wordt en welk draaiboek er dan uit de kast gehaald wordt. (Zie ook ‘Imagoschade uw grootste risico voor business continuity? – deel 1′.) Pas als u zo’n draaiboek in uw kast hebt liggen, dan hoeft u niet te vrezen voor een calamiteit met zoveel reputatieschade, dat uw business continuity gevaar loopt.

Herziene versie: 4 juni 2010
Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Richard Smit, ‘Maak van een crisis geen drama’. In Het Financieele Dagblad. 17 augustus 2007. Overige bronnen: Het Financieele Dagblad van 5-9-2007 en 6-9-2007
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 18 augustus 2007 | Copyright: ZBC


One Response to “Goede crisiscommunicatie voorkomt reputatieschade”

  1. […] als er sprake was van issues, dienen bedrijven nu de eerste uren al reacties te geven op het issue. Crisiscommunicatie is een begrip dat dan ook van groot belang is bij deze verandering voor bedrijven. Bedrijven dienen […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *